一次采訪中，記者問埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk），你認為人生最大挑戰(zhàn)是什么？

什么是負反饋？

職業(yè)科普人卓克曾說，你用勺子，舀一勺湯送進嘴里就是典型一種，為什么？

首先，大腦神經(jīng)、視覺、肌肉調(diào)節(jié)、嘴幾個部位共同組成黑箱；湯怎么在視覺、動作和肌肉神經(jīng)下送進嘴里，我們并沒有精準(zhǔn)數(shù)據(jù)描繪。

該過程輸入的是勺子和嘴中心的距離，輸出的是，移動勺子和肌肉的動作，而反饋的是，每次移動勺子后，視覺都會把勺子和嘴的距離給黑箱。

但是，你并不知道下一步移動勺子中間距離，是多少，所以它是負反饋。

對大部分人來說，該過程再自然不過。

甚至感覺不到反饋和計算的過程，因為你已經(jīng)忘記第一次拿勺子、喝粥的場景；假設(shè)你是一名未滿一歲的孩子，就會發(fā)現(xiàn)，該動作并不好完成。

最初階段難度不高，只需要把勺子往頭的方向移動，當(dāng)勺子已經(jīng)湊到嘴邊，把湯送進嘴里的動作才是最難的。

仔細想想，小時候喝粥，母親為什么會在脖子下面圍著一條圍巾？

因為嘴的直徑?jīng)]有比勺子大太多，勺子越靠近嘴越難掌握弧度，要求動作越精細，所以，每次肌肉移動時都要配合視覺，做幅度的微調(diào)，直到湊到嘴邊的勺子塞進口中，而避免把湯撒在外面。

假設(shè)此過程是正反面，應(yīng)該是怎么樣？

視覺測距之后，肌肉動作會不斷增加，你會看到喝湯的人，把勺子放到嘴附近的動作還算順利，但勺子越近手抖的越大，最后一勺湯全灑了，勺子還戳到了嘴。

一些患有震顫麻痹癥的人執(zhí)行該動作時，就會把湯灑出來，實際上是他們神經(jīng)系統(tǒng)出了問題，錯誤的進入了正反饋。

有人會覺得，該過程難道不是常見現(xiàn)象嗎？作為人類，計算喝湯距離有什么用？

不妨思考下，人工智能研究者在制造機器人、機器狗時，怎么讓它們在完成某個動作中保持平衡？

答案很明確，即“保持高度依賴負反饋”。

讓每一個外界輸入，都能在計算和電機之間一秒內(nèi)完成幾十次反饋，然后基于數(shù)據(jù)測試再進行修正，當(dāng)修正幅度越小，保證機器人出錯概率就越少。

換言之，如果每次測試值都在變化，就無法建立標(biāo)準(zhǔn)化操作，人類就沒辦法將某些事情變成SOP化。

控制論中認為，把某個系統(tǒng)當(dāng)成黑箱，黑箱具備兩端（輸入-輸出）屬性，每次輸入?yún)?shù)，經(jīng)過黑箱后都會輸入一個結(jié)果，而每次輸出的結(jié)果，又會影響下一次輸入，讓下一次輸入值越來越趨近某個固定值。

固很多人，平時片面的會把負反饋理解成，事情往不好的方面正在發(fā)生，這是不完全準(zhǔn)確的。

簡言之，負反饋包括一定時間內(nèi)，事情沒有按照設(shè)想的方向走，也包括，一定時間段內(nèi)系統(tǒng)趨向穩(wěn)定的“固定值”，它們都非常重要，起到平衡和警覺作用。

比如：

出現(xiàn)危險時，身體會發(fā)生一些列變化，信號會發(fā)送至大腦編碼，刺激腦垂體分泌腎上腺皮質(zhì)激素，激素沿著血液流向腎上腺，腎上腺會分泌皮質(zhì)醇，而皮質(zhì)醇會造成血液濃度升高，緊接著提高血壓，血糖。

比如：

早些年，我負責(zé)某些重大項目，一開始經(jīng)常失眠；后來自我復(fù)盤后才發(fā)現(xiàn)，原來因為沒有把每個模塊負責(zé)人、職責(zé)以及規(guī)劃做清晰，才導(dǎo)致大腦出現(xiàn)不確定，以造成失眠發(fā)生。

這些都是人類為迎接即將到來的負擔(dān)做準(zhǔn)備，反之，若沒有負擔(dān)出現(xiàn)，大腦機能，處理信息能力、個人技能就會趨于平衡，也就沒有進步的空間。

由此，我們需要負反饋。

話說回來，外界各種信息刺激，我們也不可能長期停留在穩(wěn)定中；可日常但凡涉及到5人以上協(xié)同，有效反饋就變得難上加難，問題具體出現(xiàn)在哪里？

過去40年以來，心理計量學(xué)家無數(shù)研究中表明，人不具備客觀性，無法對商業(yè)頭腦、決策力等抽象概念保有穩(wěn)固定義，并且準(zhǔn)確評價，他人身上的這類屬性。

我們的評估，是對自己評估標(biāo)準(zhǔn)的理解，自己對某種能力的認知，自己作為評估者的苛刻或仁慈，以及自己固有無意識偏見的影響。

這種現(xiàn)象也被稱作評估者特質(zhì)效應(yīng)，并且根深蒂固，據(jù)此，反饋的第一個問題是：“人無法可靠低評估其他人，反饋是失真的。

比如：

職場中最頻繁的三個固定活動，面試、季度、和年度復(fù)盤，經(jīng)常令我疑惑。

雖然它們當(dāng)做績效評估工具，跟企業(yè)運營機制深度綁定，是文化深度滲透的好事情，但似乎做的時候，總有一些別扭。

季度復(fù)盤、年度審查中，反饋并不是直接面對面給予，不是just in time（正好趕上）的，很多時候也不會使用我主流推崇的模型，導(dǎo)致主觀評價超越事實本身。

如同：

拿我剛步入職場時來說，依稀記得當(dāng)年在一個項目上作為新人，季度匯報完感受很不好，你不知道被打多少分，也不知道上季度真正表現(xiàn)的客觀評價如何，似乎是一群老人聚在一間黑屋子里，說壞話的感覺。

年度審查360° 評估更別扭，也不知道哪來的規(guī)則，HRD部門往往需要你找到5-6個與自己經(jīng)常有共事關(guān)系，或弱鏈接的人溝通，讓他們幫你匿名評分。

你想想，每個人都知道這些跟自己績效有關(guān)，所以，大家自然具有傾向性，最后收集那些和自己有關(guān)、加分項內(nèi)容，少量建設(shè)性。

作為反饋者就經(jīng)常會陷入一種處境，難以想起之前發(fā)生過、或者值得反饋的事。

即便想起來也不知道如何說，能否說，因為大家都不想做壞人，怕影響你的績效；輸出出來的，基本是沒有營養(yǎng)價值的商業(yè)互吹。

當(dāng)然，即便如此，我相信反饋有時只是我們用錯方法而已，而非把它歸屬到無用的大類別中。

另外日常中，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的阿爾伯特·梅拉賓（Albert Mehrabian）曾提出過有名的梅拉賓法則，重點表示：

一個人對別人的印象，約有55%來自眼神、表情、動作、等形象因素；音量、音質(zhì)、語速、節(jié)奏等聲音要素占38%，約有7%取決于談話的語言和內(nèi)容；直接說明，我們的反饋，很大部分來被情感色彩影響。

橋水基金的“絕對透明化實驗”以及網(wǎng)飛（Netflix，也譯作“奈飛”）被華爾街日報形容為“鼓勵嚴(yán)厲的反饋”，這種文化被很多中國公司、甚至高管模仿。

他們認為反饋一定要嚴(yán)厲、頻繁、直接、廣泛且多半帶有批判性意見的表達，才能提升公司業(yè)績，最終卻因為尺度的難以把控，往往把想要的結(jié)果帶到另一個方向。

比如：

大公司經(jīng)常把工種、流程標(biāo)準(zhǔn)化，明確的說，告訴員工按照哪些行動步驟、或者缺乏哪些實際知識，這種指示可能有用。

就像飛機艙、手術(shù)室都有步驟清單一樣，要確保飛行、注射基礎(chǔ)安全，這種指令的確有用，如新手護士漏掉一個步驟，或沒有注意某個重要癥狀，那應(yīng)該提醒。

可是，完成一項工作，必須的行為或知識可以提前客觀定義的情況太少；其次研究認為，明確告知我們對員工的看法，不會幫助他們卓越發(fā)展，反而他們會更加在意領(lǐng)導(dǎo)看法。

因此，工作中告訴員工如何改進雖然有效，但一定程度上，也會阻礙他們按照自己的行事風(fēng)格、學(xué)習(xí)邏輯去成長，所以埃隆·馬斯克（Elon Reeve Musk）說糾正反饋循環(huán)很重要。

因為糾正的意思，是說我們前往一個目標(biāo)行動的過程中，不僅需要糾正方向動作、以及業(yè)務(wù)本身的偏差；還要糾正對人的教育、激發(fā)方式。

我們做任何舉措都可以總結(jié)出一些經(jīng)驗，就像季度復(fù)盤、年度審查一樣，假設(shè)這件事情意義不大，形式化嚴(yán)重，能否有新的辦法出現(xiàn)，是否能把匯報變成開放式洽談等。

這樣才能讓企業(yè)，項目、管理像一個飛輪，不斷滾動，變得更好，畢竟業(yè)務(wù)需要人做，人是生產(chǎn)力基石；想做好正確反饋，首先要認知到，我們在哪一層象限。

最近看到一本書，是曾在Google和Apple擔(dān)任銷售leader的金斯科特（KimScott）撰寫的《絕對坦率》，里面提到一些觀點，再次引發(fā)我從冰山理論底層視角看“反饋本身”。

KimScott認為，能夠良性推進團隊前進，是管理者和團隊成員激進坦誠的關(guān)系，而非你的權(quán)利。

想要做到坦率，需要發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷，相互直接的反饋和挑戰(zhàn)，告訴別人哪里不好，并且聆聽他說你哪里沒有做好。

通俗的說，“我是真心要發(fā)展你，還是在給你挑刺”是兩種不同概念；但以往的認知中，有時會把發(fā)展歸屬到站隊概念里，也不是這樣的。

KimScott按照不同維度，直接將反饋分成四象線，分別是：1）毀滅性的同理心，2）假真誠，3）討厭的，4）激進坦率

首先，對于直接對別人提出異議，不關(guān)心別人感受的行為，屬于毀滅性的反饋，這種情況被稱作生厭的侵犯（Obnoxious Aggression）。

反思早些年我在開會時，就有一小部分處于該象限上，不考慮別人能否接受，過度關(guān)注事情本身導(dǎo)致說話直接，不但不利于別人提意見和成長，反而還會產(chǎn)生負面效果。

一般該情況會在平級之間、或剛到一家公司試用時；開始你并不知道怎么了，結(jié)果卻在某一天告訴你，不好意思，你無法勝任此崗位。

對于第一象限，關(guān)懷并直接反饋，這也是冰山模型看“反饋本身”最底層的部分，它要求我們保持激進且坦誠，具體什么意思？

所謂激進，即你既要對身邊的人表達真實想法，特別是那些會挑戰(zhàn)到對方情緒的想法，也要幫助他在未來變好。

前者需要提前建立真誠的信念，后者則需要勇氣，只有在絕對坦率下提出的反饋，才能稱為有效反饋。

明白這些，再看反饋的定義，可能會有更深體會。

可以說，項目、行為都是冰山模型中行動層可視化的東西，人的動機、心智才是我們應(yīng)該關(guān)心的；如果一個人心智變得穩(wěn)固，且能保持真誠，我想團隊定會無堅不摧，成長也是飛快。

如何讓別人能夠感受你的坦誠，并長期建立信任，且使得反饋可以足夠有說服力，不是一件容易的事；我們可以從接受者、反饋者雙視角進行審視。

1）保持真實性原則

《哈佛商業(yè)評論》2019年曾提出一個概念叫“真實之源理論”，簡單講即，他人比你更意識到你的不足，因此幫助自我最佳途徑，是讓他們指出你自己看不到的缺陷。

但，后來得到了否決。

其通過兩組實驗證明，別人對自己的反饋，更接近評價者自己，而非評價對象，于是會產(chǎn)生系統(tǒng)性誤差，如果多個評價匯總，這種誤差會被放大；這是為什么？

以色盲為例：

假設(shè)讓色盲者評價一朵花，獲得的反饋當(dāng)然不可信，他根本看不見紅色，遑論評價；這種誤差并非偶然，而是可預(yù)測，根植于該評價者系統(tǒng)本身的不足。

再讓七個色盲者評價這朵玫瑰的顏色，這些人都會產(chǎn)生同程度的系統(tǒng)誤差，而整合起來的結(jié)果更糟糕，可能你都無法了解玫瑰的真實顏色。

所以，不準(zhǔn)確的評價相加求平均值，反而讓我們，更加無法了解每個人的認知。

把該實驗用到對戰(zhàn)略思維、管理者測評上最終得到相同的結(jié)果，所以，人類唯一的如是反饋，只有自己感受和體驗。

這種真實性原則，講究的是對事件求事實，當(dāng)下對某人的看法坦率。

畢竟，我們無法評價對方的表現(xiàn)，但可以表達自我對表現(xiàn)的感受，這種真實感受，雖然不是對方的真實表現(xiàn)，但該表達比較謙虛，至少準(zhǔn)確無誤。

我們普遍認為，反饋包括有效信息，可以加速學(xué)習(xí)，事實恰恰相反，學(xué)習(xí)不是增加原本沒有的東西，更像是識別、增強和改進原有知識。

研究證明，大腦會習(xí)慣將批判反饋，作為威脅處理，假設(shè)你被同事提醒注意自己的不足，不會促進學(xué)習(xí)，反而阻礙學(xué)習(xí)；這是為什么？

其一，就神經(jīng)學(xué)來說，暢銷書《重新認識焦慮》的作者，紐約大學(xué)神經(jīng)科學(xué)教授(Joseph E. LeDoux）有一個深刻描述認為“新增突出連接就像樹上長處新芽，而非長出新的樹枝”。

市面諸多行為學(xué)也驗證這點，學(xué)習(xí)是聯(lián)結(jié)的過程，看起來就像一點點，建立在你內(nèi)心已經(jīng)存在的獨特模式上。

換言之，別人應(yīng)該先發(fā)現(xiàn)和理解這些模式，顯然，反饋者并不具備，他們充其量起到提醒的效果。

其二，神經(jīng)學(xué)還表明，讓別人關(guān)注你做到的部分，而非補救的部分，會產(chǎn)生積極影響，如果只闡述你弱項，會阻礙學(xué)習(xí)。

一項研究中，科研組找到兩組學(xué)生，一組要回答“家庭作業(yè)哪里做錯了，該如何改正”，另一組是“夢想如何實現(xiàn)”。

經(jīng)過核磁共振成像，對學(xué)生談話中大腦表現(xiàn)進行檢測，得到的結(jié)果如下：

被問到“糾正”問題時，交叉神經(jīng)系統(tǒng)點亮（戰(zhàn)、逃系統(tǒng)），被問到夢想時，副感交叉系統(tǒng)被點亮，（刺激新的神經(jīng)元生長），有幸福感，能更好認知，情感、感知更開放。

心理學(xué)家理查德·博亞特茲(Richard Boyatzis)總結(jié)成果時認為，批評造成強烈消極情緒，抑制已有神經(jīng)回路，會引起認知、感知上的傷害；在原有基礎(chǔ)上增加拓展，會讓事情變的更好。

固，圍繞目標(biāo)，我們應(yīng)該倡導(dǎo)別人按照自己行為方式做事，多從積極一面正向激發(fā)，讓其正循環(huán)進入心流，而非譴責(zé)，批判。

3）復(fù)盤自己的結(jié)果

花巨大時間復(fù)盤某個項目中，可以看到的錯誤，給員工反饋如何避免，那就會陷入整體平平的狀態(tài)；因為，這種方式有點像從反饋者視角給出的建議。

NBA主教練湯姆·蘭德里，讓球隊重振士氣時，常用教育動作，并非是看別人踢的有多好，學(xué)習(xí)什么招式；而是在比賽前，為每位球員做一組精彩回放，讓他們回顧自己優(yōu)秀和失分的表現(xiàn)。

蘭德里認為，錯誤的方式有無數(shù)種，但對每位選手來說，正確的方法確定不變的；要找到正確的方法，最佳途徑不是幫他復(fù)盤，而是讓他自己觀看自己以往的比賽。

這點，我深有體會。

以前帶團隊時每次復(fù)盤會都說重點事情，指出問題點，可下次大家還會犯。

有一次，當(dāng)我把項目整個流程、節(jié)奏梳理出來，讓大家對照自己問題所在時，發(fā)現(xiàn)后來，再也再也沒有發(fā)生過。

也就是說，我們更能有效發(fā)現(xiàn)自我問題點，為自己行為負責(zé)；在此基礎(chǔ)上，讓團隊伙伴自己對自我表現(xiàn)進行描繪，反而更利于提升。

保持真實性原則、按照自我特征做事、復(fù)盤自己的結(jié)果；這三點是團隊管理中，正確，正反饋最有效方法；而它們的本質(zhì)均指向，我們應(yīng)該激發(fā)人的塑造，替他們找到價值感。