現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克有一句話非常經(jīng)典：管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意。你從來不可能真正激發(fā)一個(gè)人，你只能給他一個(gè)理由，一個(gè)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，讓員工自己激發(fā)自己。
文章作者：劉潤(rùn)
文章來源：公眾號(hào)【劉潤(rùn)】
管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意。
前些日子，有同學(xué)問我：潤(rùn)總，我在公司安排工作的時(shí)候，總是會(huì)發(fā)現(xiàn)有部分員工抵觸分配的任務(wù)，做事沒有積極性，也不主動(dòng)，執(zhí)行力特別差。如果項(xiàng)目特別緊急的話，他們這種協(xié)作狀態(tài)，就會(huì)讓我特別擔(dān)心項(xiàng)目的進(jìn)度和最終交付的結(jié)果。每次項(xiàng)目來了，這些員工總是需要人在后面推一推，逼一逼，才會(huì)動(dòng)一動(dòng)，有好的產(chǎn)出。不推呢，這人就不動(dòng)，事情進(jìn)展就變得特別緩慢。這平時(shí)拿著小鞭子抽一抽倒是也沒什么，但這樣實(shí)在是太消耗我的心力了。我平時(shí)自己出差也特別忙，自己要考慮的事情一大堆。看到他們這種執(zhí)行這么差，而且交代下去的任務(wù)遲遲沒有進(jìn)展，約定的項(xiàng)目截止日，眼看就要延期，還一副我就是沒錯(cuò)的死犟表情....有時(shí)候也在想，這些員工居然膽敢挑戰(zhàn)我的權(quán)力，執(zhí)行力這么差，要不要開掉他們，樹立威信？但轉(zhuǎn)念一想，算了，人無完人，總要給予犯錯(cuò)空間和成長(zhǎng)時(shí)間。潤(rùn)總，你快告訴我，我到底該怎么做，才能激發(fā)他們，在公司建立“嚴(yán)肅執(zhí)行”的文化呢？我說，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克有一句話非常經(jīng)典：你從來不可能真正激發(fā)一個(gè)人，你只能給他一個(gè)理由，一個(gè)內(nèi)在動(dòng)機(jī)，讓員工自己激發(fā)自己。執(zhí)行力的背后，其實(shí)是員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)（Intrinsic Motivition）被觸發(fā)了。你有一個(gè)員工，你覺得他太脆弱，容易情緒化，你對(duì)他說：你太畏難，遇到變化，畏懼心態(tài)重，壓力大于動(dòng)力。你太過于捍衛(wèi)、包裝自我，這會(huì)導(dǎo)致溝通時(shí)激化情緒。你可能會(huì)疑惑，我說的是實(shí)話呀，我想幫助員工成長(zhǎng)呀。員工改變，員工執(zhí)行，員工開放，員工凡事多想一步，員工能省點(diǎn)心。而負(fù)面情緒帶來的，恰恰不是改變，而是防御。你越追問，他們就越找理由解釋，他們?cè)浇忉專憔驮缴鷼狻?/span>1）擺事實(shí)，講利益，多請(qǐng)教。2）評(píng)價(jià)事，不評(píng)價(jià)人。3）談感受，不談對(duì)方動(dòng)機(jī)。
首先是擺事實(shí)，講利益，多請(qǐng)教。在微軟的最后幾年，我已經(jīng)不再管理最基礎(chǔ)的員工。對(duì)特別優(yōu)秀，或者說同樣被時(shí)間雕琢幾十年的同事來說，管理就是“點(diǎn)撥”。創(chuàng)業(yè)后，我開始回到最開始，管理特別年輕、經(jīng)歷特別少，甚至連職業(yè)化都沒有完成的員工，一開始非常不適應(yīng)，甚至非常痛苦。但我知道，我不是在管理，是在陪著他們成長(zhǎng)，是在他們職業(yè)生涯的最開始，幫助他們建立最積極的價(jià)值觀，最扎實(shí)的能力基礎(chǔ)，最高效的協(xié)作界面。在耐心培養(yǎng)的過程中，我突然覺得，自己的成就感不再來自于自己有多少成就，而是來自于十幾年后，我今天偶遇的這些年輕人，能有多少的成就。我面前的幾個(gè)小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。然而，很多管理者，卻失去了管理最基本的耐心，他們最喜歡說的兩句話是：我一個(gè)眼神，你就要讀懂我想要表達(dá)的。很多緊急任務(wù)，就這樣在倉(cāng)促之中，將命令傳遞給了員工執(zhí)行。員工管理自己，通過體內(nèi)溝通機(jī)制，大腦下發(fā)指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。上級(jí)管理員工，通過體外溝通機(jī)制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴(yán)重。再好的戰(zhàn)略，如果沒有共識(shí)，都是執(zhí)行不下去的。“那件事情，是不是其實(shí)不太重要，那隨便弄弄吧?！?/span>“這是沒有雙方溝通就強(qiáng)加的指令，不是共識(shí)，沒有受到尊重，拒絕接受”。沒有共識(shí)，動(dòng)作會(huì)變形，執(zhí)行會(huì)打折。所以，你帶兵的副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理，和你有沒有共識(shí)？你下面的員工，是不是真的理解你的戰(zhàn)略？發(fā)自內(nèi)心接受了你的執(zhí)行命令？感受到了你的善意？你有沒有耐心的理一理，和員工講一講背后的戰(zhàn)略意圖，利益關(guān)系？傳達(dá)你的善意？而且，大部分情況下，以員工所具備的信息量，所經(jīng)歷的事情，現(xiàn)有的認(rèn)知體系和格局等級(jí)，大概率無法通過一個(gè)表情，一句話，一次溝通，就能完全明白你的意思。樊登老師在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中曾經(jīng)舉過一個(gè)非常生動(dòng)的例子：我們平日里，領(lǐng)導(dǎo)者又是怎樣布置任務(wù)的呢？我們來重現(xiàn)一下。管理者剛說完第一遍，員工就會(huì)立即去做，免得被老板認(rèn)為執(zhí)行力不強(qiáng)。如果員工一直專注工作，沒有及時(shí)給老板反饋，老板又會(huì)說：“怎么回事，有什么問題倒是跟我說??？這么長(zhǎng)時(shí)間都沒給我消息？”如果發(fā)現(xiàn)工作出錯(cuò)了，老板會(huì)氣沖沖地質(zhì)問員工：“這是怎么回事？是我讓你這樣做的嗎？你怎么做成這樣？”如果員工遇到問題，向管理者請(qǐng)示，管理者會(huì)問：如果員工真的自己做了決定，管理者又會(huì)問：“你問過我嗎？這種事你都敢自己定，眼里還有我嗎？”……當(dāng)老板懶得把任務(wù)說第二遍，員工雖然很想把工作做好，但是他無法全部理解老板的想法，只能靠猜測(cè)。這就造成最初設(shè)定和最后結(jié)果之間的巨大差異。所以，優(yōu)秀的管理者，要學(xué)會(huì)擺事實(shí)，講利益，多請(qǐng)教。能夠激發(fā)員工改變意愿的，既不是夢(mèng)想，也不是上下級(jí)講感情，甚至不是空許未來，而是當(dāng)下員工切身看得見的利益分配機(jī)制。
當(dāng)員工意識(shí)到，發(fā)生改變能給自己帶來巨大的利益和良好的未來預(yù)期的時(shí)候，改變才會(huì)發(fā)生。真正身處一線打仗的，是一線員工，最了解項(xiàng)目情況的，也是一線員工。“拒絕”這個(gè)動(dòng)作背后隱藏的深層動(dòng)機(jī)，是不認(rèn)同做這件事的意義。當(dāng)員工如果覺得一件事不值得做，就不會(huì)把它做好。管理者有時(shí)喜歡站在更高的位置，告訴員工：你就這么做，你就這么來，你就按我說的執(zhí)行。管理者越“主動(dòng)指導(dǎo)”，員工就越“精神萎靡”。這就像小時(shí)候催小孩子一樣，你怎么還在玩游戲呀，你怎么還不早起啊，你怎么還不早睡??？心理學(xué)上，這叫做你摧毀了他的“內(nèi)在動(dòng)機(jī)”。什么是內(nèi)在動(dòng)機(jī)（intrinsic motivation）？一個(gè)人做一件事的驅(qū)動(dòng)力來自其內(nèi)心，而絕非外部的獎(jiǎng)勵(lì)或外界的強(qiáng)制要求。聰明的管理者會(huì)和員工坐在請(qǐng)教的椅子上，雙方像朋友一樣探討：哎，孩子，我怎么才能幫到你 ？
其次，是評(píng)價(jià)事，不評(píng)價(jià)人。你覺得員工沒有團(tuán)隊(duì)合作精神。如果你直接說：“我覺得你沒有團(tuán)隊(duì)合作精神。”而如果你說：“在這件事情上，我沒有看到團(tuán)隊(duì)合作精神的體現(xiàn)?！?/span>“我沒有在這個(gè)十萬火急的項(xiàng)目上，看到你積極的表現(xiàn)。”評(píng)價(jià)人和評(píng)價(jià)事，有什么區(qū)別？你覺得員工沒有團(tuán)隊(duì)合作精神，但真的是這樣嗎？在另外一件事上他明明表現(xiàn)得非常有團(tuán)隊(duì)合作精神。所以，你不能定性地說他就是一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)合作精神的人。你只能說，在某一件事情上，他表現(xiàn)得，或者說至少在你看來，團(tuán)隊(duì)合作精神還不夠。每個(gè)人對(duì)自己都是認(rèn)可的，如果你否定對(duì)方這個(gè)人，那么勢(shì)必會(huì)受到對(duì)方的抵觸。所以記住，在向員工傳遞負(fù)面反饋的時(shí)候：要評(píng)價(jià)事，而不評(píng)價(jià)人。永遠(yuǎn)不要假設(shè)人是錯(cuò)的，而要假設(shè)人是對(duì)的，只不過是事兒錯(cuò)了。第三個(gè)建議，叫做談自己的感受，不談對(duì)方的動(dòng)機(jī)。你對(duì)一個(gè)容易情緒化的員工很反感。說：你情緒化是不對(duì)的，面對(duì)變化，面對(duì)錯(cuò)誤，你這個(gè)人太抗拒和封閉了。沒有一顆開放的心。當(dāng)你一旦對(duì)她的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生質(zhì)疑，其實(shí)就相當(dāng)于你在質(zhì)疑她這個(gè)人。你的本意是想告訴她，坦誠(chéng)溝通，不要在意犯錯(cuò)，不要害怕錯(cuò)誤，但是一定要在意改進(jìn)。你可以說：“我感覺我很無力，很想幫你，但不知道怎么幫?！?/strong>當(dāng)你談別人的動(dòng)機(jī)時(shí)，是沒有證據(jù)的，或者證據(jù)只是片面的。有時(shí)候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不過是浮出水面上的冰山一角。你說對(duì)方不夠開放和尊重，但只有她自己知道她到底是開放和封閉。你就算拿出100件事證明對(duì)方不夠開放，她依然可以否認(rèn)說“我很open and respectful”。所以，質(zhì)疑別人的動(dòng)機(jī)，是沒有意義的。你表達(dá)出了你的感覺，大家就可以以此為依據(jù)繼續(xù)討論。對(duì)方也許會(huì)問，你為什么會(huì)有這種感覺呢？你表達(dá)你的感受，其實(shí)是在表達(dá)另外一種可能性：你愿意無條件的愛，哪怕對(duì)方并不一定真的能變好。談自己的感受，不談對(duì)方的動(dòng)機(jī)。
羅振宇老師在一次跨年演講的開場(chǎng)白講過這么一個(gè)故事：一堆糖果79.4公斤，每天都是79.4公斤，始終都是79.4公斤。這是什么？79.4公斤是岡薩雷斯愛人生前的體重，糖果的周圍沒有護(hù)欄，也就意味著來參觀的人，可以隨意拿走一些做紀(jì)念。但是，每一天展覽的結(jié)束，岡薩雷斯都會(huì)給這些糖果重新稱重，然后補(bǔ)齊被拿走的部分。有時(shí)枯燥乏味，有時(shí)失望震驚，有時(shí)歡笑，有時(shí)難過，有時(shí)生氣，有時(shí)開心。1997年，我在南京大學(xué)讀書，同時(shí)在一家廣告公司實(shí)習(xí)。那年，廣告公司組織年會(huì)，從南京開車到蘇州樂園玩。1997年，蘇州樂園的口號(hào)是：迪士尼太遠(yuǎn)，就去蘇州樂園。我到今天都記得，車?yán)飭吻h(huán)放著任賢齊的“心太軟”。那時(shí)，我沒想過要去迪士尼。蘇州樂園就是我的迪士尼。中國(guó)的全部34個(gè)省市自治區(qū)、直轄市、特別行政區(qū)；全球的7大洲；戈壁徒步了3次；南極去了2次；抵達(dá)北極點(diǎn)；環(huán)騎過青海湖；登頂過乞力馬扎羅；4大古文明探訪了3個(gè)；全球3大瀑布探訪了2個(gè)；6個(gè)迪士尼去了4個(gè)……其中1個(gè)，也從“太遠(yuǎn)”，開到了家門口。23年后的今天，蘇州已經(jīng)不是我的樂園。我對(duì)目的地的心理閾值，越來越高。我甚至向王煜全老師打聽過，他投資的那家太空旅行公司，什么時(shí)候開始營(yíng)業(yè)……但是，在這樣高的旅行閾值之下，我居然因?yàn)槟陼?huì)，陪同著一群剛畢業(yè)不久的小朋友，來到外省，認(rèn)認(rèn)真真地玩了幾天。這個(gè)場(chǎng)景像極了，23年前，那個(gè)廣告公司的老板，陪我們玩的兩天。而他們，正站在和我23年前一樣的起點(diǎn)上，走向一條屬于他們的精彩的人生之路。無錫，海南，西藏，美國(guó)，全球，他們會(huì)用他們的方式，再走一遍。潤(rùn)米是他們視野的起點(diǎn)，事業(yè)的起點(diǎn)。我面前的幾個(gè)小朋友，就像白紙一樣等待詩篇，璞玉一樣等待璀璨。我一路給他們講佛教，甚至講茶道，講4人座車應(yīng)該如何安排座次、7人座又該誰先誰后……
史蒂芬·柯維寫完《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》，多年之后，又寫了《第8個(gè)習(xí)慣》：找到自己的心聲，并幫助別人找到他的。
前7個(gè)習(xí)慣，都是關(guān)于自己。第8個(gè)習(xí)慣，是關(guān)于他人。
我想，柯維多年之后才出這本書，也許就是因?yàn)椋?/span>關(guān)心他人的效能，比關(guān)心自己的效能要難得多吧。
2022年已經(jīng)到來，新的10年開始了。
這10年，我會(huì)用心培養(yǎng)我的每一位小伙伴。
這種培養(yǎng)可能讓人感覺如沐春風(fēng)，也可能讓人感覺刀光劍影。
沒關(guān)系。
我只希望，23年后，這群小朋友，想起這次的年會(huì)旅行，就像我會(huì)想起23年前的蘇州之行一樣，心存感激。
我希望你會(huì)說：
我慶幸，23年前，加入了那家叫做潤(rùn)米的公司，遇到了那個(gè)叫做劉潤(rùn)的老板。
23年后，楊柳依依，小溪清清，你一切都是那么好。
現(xiàn)在，讓我們回到那個(gè)問題：
花那么多時(shí)間，等待一個(gè)不確定。
真的值得嗎？
我想說：
值得。
文章作者：劉潤(rùn)。文章來源：公眾號(hào)【劉潤(rùn)】。
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