業(yè)務領先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗稱“別亂摸”，起源于哈佛商學院的戰(zhàn)略理論研究，是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。后來被 IBM 發(fā)揚光大，IBM 在轉型關鍵時期完成了對 BLM 模型的導入和創(chuàng)新，從此這個模型成為 IBM 中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。

再到后來華為花巨資引入了 BLM 模型，經過多年的應用，將其演化成了公司戰(zhàn)略規(guī)劃和落地的主要方法與流程，也因此被中國科技企業(yè)所認識和接受。

BLM 模型可以解決哪些問題？

在企業(yè)內，戰(zhàn)略和執(zhí)行、規(guī)劃和落實、目標與實際，經常存在兩張皮，也無法有效銜接。今年三月份的時候，衛(wèi) Sir 也做了幾十頁的年度規(guī)劃，花了一整天的時間跟公司中高層做宣講，剛開始也能令大家耳目一新，可在執(zhí)行階段總是銜接不上。

戰(zhàn)略規(guī)劃看起來很好，餅畫的也足夠大，但往往落實到執(zhí)行部門時，就會遇到資源不配套、文化不匹配、能力跟不上、權責任不統(tǒng)一等實際困難，導致規(guī)劃無法真正執(zhí)行。而 BLM 模型有效拉通了戰(zhàn)略到執(zhí)行，并且把執(zhí)行結果又反饋到下一期的戰(zhàn)略定義中去，從而實現(xiàn)了閉環(huán)管理。

在 BLM 的構架里面，起點是差距，終點是關閉差距，差距就是動力。

既然是差就會有一個減數(shù)和被減數(shù)的關系，因為只有被減數(shù)減去減數(shù)才會有差。被減數(shù)是戰(zhàn)略意圖，也就是愿景和目標，講的是企業(yè)想達到怎樣的高度。減數(shù)就是今天已經取得的市場結果，未來的戰(zhàn)略目標減去今天的市場結果得到的差，就是面對未來所需關閉的差距，一個有挑戰(zhàn)的被減數(shù)是企業(yè)產生差距的根本。不管是組織還是人，真正想要改變都源于對現(xiàn)狀的不滿。

反觀我們自身，如果一個人天天對自己的狀態(tài)非常滿意，覺得很舒服，他怎么會有改進的動力？BLM 模型是一個循環(huán)，每一個活動都要看能否關閉差距，當所有的關鍵任務都有效執(zhí)行的時候，也關閉不了業(yè)績差距，需要回到戰(zhàn)略的開始，從市場洞察開始進行重新審視。

BLM 非常強調自上而下，領導層要親自參與，這個工作領導層責無旁貸：兵熊熊一個，將熊熊一窩。發(fā)乎其上得其中，領導能否定義清晰的戰(zhàn)略方向，能否激勵大家向高績效的目標而努力，對 BLM 的執(zhí)行結果有至關重要的作用。

最下層的價值觀模塊，戰(zhàn)略就是選擇，涉及方方面面，快錢和慢錢、核心和邊緣、遠期與近期等，選擇雖然有很多表面的判斷標準，什么投資回報率、資源投入、風險大小等，但選擇的底線是你的價值觀。

戰(zhàn)略是由問題激發(fā)的

BLM 模型從戰(zhàn)略意圖、差距分析、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化、領導力及價值觀幾個方面出發(fā)，幫助管理層進行經常性的戰(zhàn)略制定、調整及執(zhí)行跟蹤。

• 戰(zhàn)略意圖是指我們要去哪里，以終為始；

• 差距分析、市場洞察，主要回答的是我們現(xiàn)在在哪里的問題；

• 創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、戰(zhàn)略執(zhí)行回答如何去

• 關鍵任務是指要做什么；

• 行動舉措（誰來做）；

• 重點工作管理（項目化）；

• 重點工作績效評價（做得怎么樣）。

戰(zhàn)略是由問題（不滿意）激發(fā)的，而問題是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。差距包括兩個部分，過去的目標和結果的差距，未來的期望和現(xiàn)狀的差距。

這里就會產生疑問？BLM 的差距分析與市場評估階段進行的 SWOT（優(yōu)劣勢分析、機會威脅分析）是一致的嗎，有哪些區(qū)別和聯(lián)系？

內部分析，分析的是優(yōu)劣勢，而優(yōu)勢、劣勢對標的是標桿企業(yè)、主要競爭對手，劣勢本身就是差距的一種體現(xiàn)，只不過這種差距更加強調能力與資源層面，也就是 BLM 模型中執(zhí)行部分。從這個層面來思考的話，SWOT 分析中的劣勢，與業(yè)績差距的根因有點類似。

外部分析的是機會與威脅，機會是一種預期，是一種可能性，這里的機會與 BLM 中的機會差距是有區(qū)別的：

機會差距是指現(xiàn)狀與新業(yè)務設計所帶來的的結果之間的差距，而機會與機會差距是不同的，只有能夠做的才是機會差距。

為什么要做差距分析？

企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃，需要輸入，BLM 模型的輸入有兩個部分：

• 一個是戰(zhàn)略意圖；

• 另一個就是差距分析，差距分析是戰(zhàn)略管理的起點。

業(yè)績差距是 BLM 模型中執(zhí)行的重要輸入，機會差距是 BLM 模型中戰(zhàn)略的重要輸入。原因在于，業(yè)績差距是執(zhí)行不到位導致的，是向內看，是現(xiàn)有賽道的提升，而機會差距，是需要通過新的業(yè)務設計，才能改變。

什么是差距分析？

所謂差距分析就是找出目標和現(xiàn)實狀況之間的差距，以此來激發(fā)團隊的緊迫感，并進一步找出差距的原因，從而啟動變革，啟動戰(zhàn)略規(guī)劃。

假設某件事的期望值是（B），現(xiàn)狀是（B’），那么（B’→B）這個落差部分就是問題，也就是戰(zhàn)略輸入。

比如，小 A 期末考試考了 95 分。爸爸認為，小 A 再次進入了班級前三名，值得慶祝，這對爸爸來說就不是個問題。而媽媽卻認為，隔壁的小 C 考了 100 分，并且業(yè)余參加了舞蹈課，前段時間還獲獎了，這對媽媽來說就是個問題了。

公司經營的結果要和公司既定的戰(zhàn)略目標進行比較，通過比較才會產生一個差距的描述。在 BLM 模型中，差距一般分為業(yè)績差距和機會差距，在某些市場競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)往往以標桿為驅動，也稱為對標差距。

#1 – 業(yè)績差距

業(yè)績差距是現(xiàn)有經營結果和期望值之間差距的一種量化陳述。通俗點講就是大家都在做同一件事，對手干的好，我卻做的沒那么好，這時候你是不是會感覺不滿意呢？這就是業(yè)績差距。

拿跑步舉個例子，大家在同一條跑道上比賽，有人跑得快，我跑的沒他快，這明顯就能看出差距。業(yè)績差距可以從三個維度進行量化描述：

• 財務指標；

• 市場地位；

• 客戶滿意度。

再比如說，今年計劃在某一個地區(qū)、某個產品上完成 100 個單位的銷售額。但是因為沒有做好，無論是銷售執(zhí)行沒有做好，還是資源匹配沒有做好，最后只完成了 80 個，因此產生了 20 個的差距。

業(yè)績差距通常不需要改變業(yè)務設計，可以通過高效的執(zhí)行填補。

#2 – 機會差距

機會差距是現(xiàn)有經營結果和新的業(yè)務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估，機會差距需要通過市場洞察來得出。

還是拿跑步打個比方，這次你換了一條跑道，換了一個跑步的方法，結果跑的成績更好，跑步的人還是你，但是由于換了方法和路徑取得了更好的結果。

換句話說，如果我們該換跑道的時候不換跑道，應該改變跑步方式的時候不去改變，可能你再怎么跑下去，也跑不出最好的成績。也即為了完成更大的目標，要尋找新的機會，填補一個機會差距需要有新的業(yè)務設計。

兩類不同的差距，通常需要不同的應對方法。業(yè)績差距往往可以通過執(zhí)行體系的改善來關閉，也可以簡單地理解為通過管理提升來關閉。正如同一名運動員在沒有改變運動項目和運動方式的情況下，通過加強自己的身體素質和協(xié)調性來提高成績。

而機會差距必須通過戰(zhàn)略的創(chuàng)新才能解決，戰(zhàn)略創(chuàng)新就像是運動員改變了運動項目，比如說從體操變成了花樣游泳，或者至少是改變了運動方式，比如用自由泳去和仰泳比速度。業(yè)績差距與機會差距區(qū)別示例：

差距描述需要滿足兩個條件：

• 要量化，比如說失去了 5% 的市場份額；

• 要面向未來，所謂的差距也是未來的成長空間。

#3 – 對標差距

對標差距是企業(yè)自身的經營成果與行業(yè)標桿的經營成果的量化陳述。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的之一是設定未來發(fā)展的目標，差距分析是設定企業(yè)發(fā)展目標的前提。企業(yè)需分析期望業(yè)績與實際業(yè)績做差距分析，找到實現(xiàn)業(yè)績指標的機會或通過各種手段識別出可以彌補差距的機會，對齊行業(yè)標桿，找出與標桿之間的差距。

例如，競爭對手 A 的年銷售額是12000W，與競爭對手相距 6600W 的業(yè)績，而產品同質化，在價值上沒有太大區(qū)別。

根本原因：產品具有強可替代性，而對手的銷售團隊僅比自己多出 10 人，不同的是 A 公司采取的是阿米巴模式，區(qū)域內的業(yè)務員工作十分努力。而自己公司采取的是底薪加提成的激勵機制，對業(yè)務員的激勵遠不如 A 公司，可得出根本原因在于激勵機制與管理機制的問題。

如何做差距分析？

對于企業(yè)來說，如果能識別出未來發(fā)展中面對的主要差距，以及造成差距的根本原因，就有機會及時調整企業(yè)的發(fā)展軌道。

差距分析一般包括兩條分析線：

• 第一條，識別業(yè)績差距、分析差距根因，落實到關鍵任務（行動計劃）；

• 第二條，識別機會差距（市場洞察補充機會差距），回顧業(yè)務設計現(xiàn)狀，根據(jù)機會差距和業(yè)務設計現(xiàn)狀，開展新的業(yè)務設計，落實的關鍵任務。

在這里需要注意的是，關鍵任務可以理解為彌補差距的重點工作，然后通過組織、人才、氛圍，落實到具體的行動計劃。

差距分析一般可以從三個維度思考：

• 從戰(zhàn)略目標出發(fā)，分析財務指標方面的差距；

• 從競爭對手出發(fā)，尋找與競爭對手的差距；

• 從客戶角度出發(fā)，尋找與市場機會的差距。

因此，差距的來源有三個地方：

• 與自己比；

• 與競爭對手比；

• 與業(yè)績標桿比。

業(yè)績差距和機會差距，分別對應公司的經營層面和戰(zhàn)略層面：

• 業(yè)績差距是經營層面的落差，經營分析一般是按月度的，找到根因之后，在制定行動計劃；

• 機會差距是戰(zhàn)略層面的落差，戰(zhàn)略分析通常是按季度或年度進行的，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行跟蹤，重點是對行動方案的監(jiān)控，對市場和競爭對手的洞察，對資源進行調度。

業(yè)績差距通常是賽道沒有問題，說明機會看到了，也想到了，就是沒有做到，這個時候，要么是方法不對，要么是人力不夠，要么就是執(zhí)行力不行。

機會差距的問題，通常是沒看到，也沒有想到，是方向的問題，是眼光的問題，彌補的基礎，是先要看到機會，還要通過業(yè)務設計來抓住機會。業(yè)績差距的彌補要向內看，機會差距要向外看。差距可能會很多，一定要抓關鍵差距，企業(yè)的資源和能力是有限的，必須進行取舍。必須對關鍵差距達成共識，無共識無法落地。

這個環(huán)節(jié)可以通過四個步驟來完成：

#1 – 定位現(xiàn)狀：盤點當前業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)狀，找出所有的不滿意（問題）；

#2 – 面向未來，明確目標（期望）；

#3 – 找差距：找到實現(xiàn)愿景和目標需要高度關注的最主要差距，包括業(yè)績差距、機會差距和對標差距；

#4 – 找根因。

分析產生差距的根本原因；

• 我們習以為常的業(yè)務模式，其實都是建立在過去的某些假設基礎上的，很有可能已經不符合未來的市場趨勢；

• 如果我們已經制定一個戰(zhàn)略，而我們的執(zhí)行體系，尤其是組織能力還比較薄弱，可能無法承接新的戰(zhàn)略；

• 企業(yè)可能缺少了把戰(zhàn)略落到執(zhí)行的領導力和價值觀。

上述三個方面回答了，為什么我們無法獲得新的發(fā)展空間的疑問？只有找到這些根本原因，我們才可能動手改變目前業(yè)務運行的軌道。

可以使用「5Why 提問法」，也就是用連續(xù)追問 5 個為什么，來尋找這個數(shù)據(jù)異動背后的原因（5 只是一個象征性的數(shù)字，意在提醒你，別拿到第一個答案后就認為是全部，而要繼續(xù)往下深挖）。

比如：公司的消費類產品，2020 年第一季度在北京地區(qū)的市場份額為 5%，未達到預期 10% 的市場目標。

「為什么會是這個結果？」

「因為競爭對手的銷售額增速大于我們?！?/span>

「為什么競爭對手的銷售額增速大于我們？」

「因為我們公司的銷售代理商沒有競爭對手的數(shù)量多。」

「為什么競爭對手的渠道覆蓋會大于我們？」

「因為公司沒有去招募足夠的代理商。」

「為什么沒有去招募足夠的代理商？」

「因為公司專注于線上銷售，缺乏渠道發(fā)展計劃，沒有設置專職的渠道管理人員，并且渠道獎勵措施缺失?！?/span>

「為什么沒有渠道獎勵措施？」

「因為沒有在公司層面進行規(guī)劃，沒有足夠的資源去推進渠道?！?/span>

#5 – 制定或調整業(yè)務策略。

發(fā)現(xiàn)根本原因后，你要把之后的改善行動落實在「自己可以改變」的事情上。