面對平穩(wěn)期,如何做好運營
如果你習慣了懶,那么就很難去做到運營的精細化;而在當前的環(huán)境下,一個無法做到精細化運營的互聯(lián)網(wǎng)公司,離關門大吉幾乎就是24小時的距離。
如果你習慣了懶,那么就很難去做到運營的精細化;而在當前的環(huán)境下,一個無法做到精細化運營的互聯(lián)網(wǎng)公司,離關門大吉幾乎就是24小時的距離。
有讀者詢問,目前自己的產(chǎn)品陷入了瓶頸,訂單量不增不減,如何才能取得突破?今天來和大家扯點淡,順便回答一下這個問題。
S曲線與J曲線
在產(chǎn)品發(fā)展周期中,經(jīng)常會看到關于增長曲線的討論。
大多數(shù)產(chǎn)品,都會遵循S型曲線的增長方式:
但有些產(chǎn)品,可能產(chǎn)生J型曲線:
拿大家最熟悉的兩個通信工具來說,QQ的發(fā)展遵循的就是S型曲線,而微信卻能走出J型曲線。
很多人會因此認為,微信更加牛逼,但我一直的觀點是:
如果微信并不是騰訊出品的工具,那么他才能在是否牛逼上去和QQ進行比較,由于兩個產(chǎn)品擁有同一個爹,所以,互相借勢,是微信能夠展現(xiàn)出J型曲線表現(xiàn)的重要原因。
不僅僅是用戶增長,大多數(shù)的交易增長也會遵循這種曲線,所以,在傳統(tǒng)的商業(yè)和電商的財報中,你經(jīng)常會聽到「受季節(jié)因素影響」的評價,這種評價,說的其實是商業(yè)中最常見的客觀因素影響導致增長不達預期時的一種說法。
S型或者J型,其實沒有好與不好,他們一樣會遇到瓶頸期,或者我們說,平穩(wěn)期,不管是怎樣的增長曲線,縮短平穩(wěn)期,突破瓶頸的訴求都是一樣的。
縮短平穩(wěn)期的方法
一切的增長,都寄希望于數(shù)據(jù)層面的突破,而一切手段,也依賴于數(shù)據(jù)提供的支持。
關于「啤酒與尿布」以及「Target懷孕指數(shù)」的故事相信很多人都耳熟能詳,不管是否真實,它實際上是給出了啟發(fā)的:
如果你了解你的用戶,那么你有大把的機會去嘗試對他們進行轉(zhuǎn)化,而一旦某一種方法被驗證可以轉(zhuǎn)化,就可以圍繞這種方法去做深度挖掘。
在這里,其實大家可以用每天使用的手機和手機運營商提供的流量優(yōu)惠做理解。
運營商A在用戶辦理手機卡業(yè)務時,請用戶選擇套餐,并告訴用戶可以參與一個活動,承諾消費達到一定額度,每月就會贈送double的流量套餐,為期半年。
運營商B則會根據(jù)用戶每月使用流量的情況,推薦用戶對應的流量套餐,促使用戶向新套餐轉(zhuǎn)化。
這兩種方式都很簡單,但是背后卻有針對用戶所做的運營策略。
運營商A的策略是,假定目標有100名用戶接收了這種方案,那么就分析全量用戶的每月流量使用情況,并對應這個樣本群在半年優(yōu)惠期結(jié)束后,是否適應縮減了一半流量的套餐,如果樣本不適應,有多大比例會讓這群樣本去購買更高的套餐。
運營商B的策略是,假定目標有100名用戶接收到推送,那么就觀測這100名用戶接受推薦套餐的比例,并分析接受推薦的用戶實際的套餐使用情況,以及他們的復購情況,并持續(xù)優(yōu)化推薦模型。
在《怪誕行為學》中,提到過一些很有趣的例子,譬如,關于便宜口味一般的巧克力,與昂貴但口味更好的巧克力,對消費者施加了不同策略后,是否會影響消費者的選擇。
答案是顯而易見的,即便是那些喜歡口味更好更貴的巧克力的消費者,也可能會因為營銷者施加的策略,而在一定的場景下發(fā)生選擇偏移,并可能在長期的策略施加后,形成新的決策習慣。
運營對于消費類的用戶,就是需要考慮施加不同的策略。
我曾經(jīng)說過,游戲運營對互聯(lián)網(wǎng)運營是有很大的啟發(fā)的,傳統(tǒng)商業(yè)的運作也對互聯(lián)網(wǎng)運營有很大啟發(fā)。
拿手游來說,尤其是國內(nèi)的手游,你一定看見過很多「限時」購買的道具包,或者「限量」購買的道具包,甚至「限次」購買的道具包。
之所以玩家會買,因為玩家認為這些有限制條件的道具包,比較實惠,即便價格較高,但也有嘗試的沖動。
但是,經(jīng)過幾次有限制條件的購買促進之后,一部分用戶就會固化他們的習慣。
所以,當我們在評價那些收入很好的手游時,經(jīng)常會開玩笑說,「如果有什么問題解決不了,那么就氪個648,如果還沒有解決,那么再氪一個648,一定可以解決?!?/span>
這是一個玩笑,但從消費者行為來看,一點兒都不是玩笑。
運營和消費者的博弈一直都在「給甜頭-培養(yǎng)習慣-轉(zhuǎn)化一批-換個法子再給甜頭-繼續(xù)培養(yǎng)習慣-繼續(xù)轉(zhuǎn)化」上不停的兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。
最終,總有一批用戶會被轉(zhuǎn)化,也總有一批用戶不會被轉(zhuǎn)化。
舉一個進行中的例子。
某個業(yè)務模塊定向邀請一部分用戶享受某項權益,從一開始的需要用戶做三步操作,優(yōu)化到一步操作,各種渠道定向邀請,運營把轉(zhuǎn)化率從1%提升到了7%,但是依然不達預期,數(shù)據(jù)表明有一部分用戶即便反復邀請,依然沒有任何動作,這個時候怎么辦?
第一步,是把接受邀請和不接受邀請的用戶樣本請求數(shù)據(jù)提供相關的屬性、行為數(shù)據(jù),然后進行分析,看看差異究竟在什么地方,是因為年齡問題導致不會操作,還是活躍度比較低,軟硬不吃。
第二步,是把分析后的樣本提取出來,將不接受邀請中,與已接受邀請的樣本屬性、行為一致的用戶剝離出來,嘗試再次轉(zhuǎn)化,同時加上對業(yè)務模塊的優(yōu)化,讓邀請觸達更加高效。
第三步,把差異較大的樣本拿出來,嘗試換個辦法邀請。
做完三步,再看轉(zhuǎn)化。
目前我們正在做第一步工作。
在已經(jīng)完成的工作里,如果肯研究,也會發(fā)現(xiàn),從1%到7%的提升,并不是一蹴而就的,其間,進行過三輪嘗試,第一輪嘗試并不成功,但修改了文案之后,轉(zhuǎn)化率明顯提升。
運營的工作始終都是要反復的提出假設,反復的驗證假設,最終找到驅(qū)動的模塊,完成瓶頸的突破。
其實道理說起來非常簡單,但要結(jié)合實踐,非常難。
不同的產(chǎn)品與業(yè)務的邏輯并不相同,同樣是電商,天貓要考慮的問題,和京東就不一樣。
所以,實際的操作是要依靠實踐來完成。
驗證假設的方法
我理解有很多運營,都希望別人可以指點迷津,但很糾結(jié)的是,別人在不同領域的經(jīng)驗,有時候未必能夠?qū)嶋H給予支持。
因此只能給出道理。
基于假設的提出與驗證,其實是去年很火的《精益創(chuàng)業(yè)》里反復論證的方法。
這個方法,其實是普適性的,而運營借助這個方法,可以更好的節(jié)約成本并改善效果,關鍵在于,怎么做。
舉個實際的例子。
如果我今天有100萬用戶,我有一個假設,這個假設的結(jié)論是,要么可以讓用戶活躍提升100%,要么毫無效果。
那么狠簡單,我可能會把這件事情的驗證分為3個步驟。
第一步,抽取1000個用戶(這里可以是隨機,也可以有限定條件),對1000個用戶做一個只有他們看得到的活動,或者迭代,然后去看著1000個用戶在一段時間內(nèi)(譬如1周、2周、1個月)內(nèi)的行為表現(xiàn),是否比此前有提升,如果有,就找到這些用戶里提升最大的樣本,和提升最小的樣本,尋找這兩種樣本各自的共性。
第二步,把選型擴展到兩類樣本各10000用戶,繼續(xù)觀測效果。
這里基本就可以判定,對全量用戶開放后,效果是否如預期一樣展開,如果會,那么就到第三步,對全量用戶開放,如果不會,就返回第二步,重新抽取樣本,重新組織。
有很多時候,我們并不是不知道怎么做,只是懶。
但如果你習慣了懶,那么就很難去做到運營的精細化;而在當前的環(huán)境下,一個無法做到精細化運營的互聯(lián)網(wǎng)公司,離關門大吉幾乎就是24小時的距離。
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