我是將意咨詢的創(chuàng)始人、贊意增長網絡的首席策略官梁將軍。我們原本是一家廣告集團，旗下包含了戰(zhàn)略咨詢、視覺設計、品牌建設、娛樂營銷、種草帶貨、用戶運營、品牌孵化等各個業(yè)務板塊。

也許所有乙方當久了的人，都有一顆當甲方的心。2019 年底，我的兩位合伙人 Stephy 和 GiGi ，趁著那波新消費浪潮，一頭殺進了男士日化賽道，創(chuàng)立了親愛男友。雖然要一點點摸索完全陌生的供應鏈系統(tǒng)，但憑借多年來的經驗和人脈，親愛男友很快就出頭了，融了四輪資，產品月銷量數千萬。

但所有的創(chuàng)業(yè)故事都一樣，有高光就會有低谷。2022 年，當親愛男友終于孵化出第一個爆品“飛行員香水”之后，我們決定擴充品線，早日實現親愛男友“一站式男士理容品牌”的野心，馬上開發(fā)了口噴、防曬乳、止汗噴霧、素顏霜、吸油紙、面膜、發(fā)噴、發(fā)蠟等各類產品線。

但經歷特殊時期之后，消費者的錢包開始緊縮，我們發(fā)現親愛男友一度變成了一個“虛胖”的品牌。除了“飛行員香水”，我們沒有新的大爆品，繼續(xù)搶占男士細分賽道。

人都會有自己的路徑依賴。作為廣告人出身的創(chuàng)業(yè)者，我們起初更習慣靠營銷去解決生意問題。

親愛男友可以拿到更高的 ROI、免費享受最好的創(chuàng)意、不費力地拿到一線資源……但這些天然優(yōu)勢，都只能幫我們從效率層面跑贏對手。那一年，親愛男友卡在增長瓶頸里，透不過氣來，直到大家開始從戰(zhàn)略層面思考如何突圍。

“我悟出一個事兒：男士日化賽道確實在覺醒，但還遠沒有女士日化那么成熟。對于中國絕大多數男人而言，最大的需求還是‘清潔’，咱還是得把握 80% 人群的 80% 需求?！?GiGi 有次在電話里這樣說。

我們決定把火力聚焦在男士的“必需品”上。所謂必需品，就是用戶有錢沒錢都需要的東西。

想通這件事之后，Stephy 和 GiGi 把目光鎖定在“男士清潔”這個最大的蛋糕上。在男士清潔賽道里，最大的品線就是洗面奶、洗發(fā)水和沐浴露。

回歸理性之后，我們就在想：中國男人在清潔需求上，還有哪些尚未被滿足的體驗？我們發(fā)現，男人和女人在理容時最大的不同是：女人喜歡分門別類地買產品，喜歡研究產品的成分、功效。但男人不一樣，男人更怕麻煩，他們喜歡一次性解決所有問題。

Stephy 和 GiGi 靈光一現：洗面奶、洗發(fā)水和沐浴露完全可以變成一款產品！讓男人一次性解決全身的清潔問題！于是，我們開發(fā)了一款“全身皂”，你可以用它洗頭、洗臉、洗澡，用完后身體還會殘留香氣。可以說，它是洗面奶、洗發(fā)水、沐浴露、香水的結合體。

這款皂上線半年，就躍升為天貓男士肥皂類目的第一名 ，賣出了 20 多萬塊，也成為了我們抖音店鋪里的超級爆款。

為什么這款產品的形態(tài)是“香皂”呢？因為我們在調研時發(fā)現：男士在清潔方面有個固執(zhí)印象，那就是普遍認為香皂才是洗得最干凈的。

而且洗面奶、洗發(fā)水市場太卷了，洗發(fā)水怎么能打過清揚？洗面奶如何能和妮維雅和曼秀雷敦競爭？所以，我們沒有把產品設計成“洗面奶”、“沐浴露”，而是在產品形態(tài)上做創(chuàng)新，設計了這款“香皂”。

事實證明我們做對了。親愛男友把這款全身皂孵化成了又一個爆品，成功突破了過去的增長瓶頸。

親愛男友的這次增長危機，讓我們認識到一個道理：增長本質上不是流量問題，而是戰(zhàn)略問題。

真正的高速增長和超額利潤，幾乎只來自于兩個維度：流量紅利和戰(zhàn)略突圍。

流量紅利指的是，你趕上了平臺或渠道流量的爆發(fā)期，比如移動手機的高速增長時期、短視頻平臺的高速增長時期。

這個時期的增長非常具有迷惑性，我們會誤以為成功來自產品好、運營牛、認知高，但當紅利漸漸消失，才發(fā)現自己的生意只是“狗屎”，只是恰巧踩上了“狗屎運”而已。

絕大多數企業(yè)，之所以遇到增長瓶頸，很可能是過了流量紅利期之后，依然沿用流量紅利期的打法。

這個時候，我們其實需要根據當下的流量環(huán)境，重新部署自己的企業(yè)戰(zhàn)略，去關心企業(yè)內部的哪些經營環(huán)節(jié)，阻礙了增長。但可惜的是，大部分創(chuàng)始人依然習慣性向外索取，而不是向內求。他們寧愿花 200 萬簽個小鮮肉代言人，都不愿意找家咨詢公司，徹底理順自己的企業(yè)戰(zhàn)略。

創(chuàng)業(yè)者在出現增長焦慮時，也更容易作出短視行為，最常見的動作就是產品破價、找大主播清庫存。

這種行為的確可以帶來短期的增長，但所有的流量玩法帶來的只是增長幻覺。當潮水褪去，你會發(fā)現自己依然在裸泳。這種增長模式，我稱之為“流量型增長”。與“流量型增長”對應的模式，我稱之為“戰(zhàn)略型增長”。

“戰(zhàn)略型增長”的意思是：我們不是通過流量來填補 GMV ，而是通過解決掉品牌、品類、產品、渠道等生意環(huán)節(jié)上的卡頓，從根上解決流量問題。

而且，我越來越覺得，你以為的流量問題，本質上都是戰(zhàn)略問題。

易到用車為什么最后敗給了滴滴和快的？創(chuàng)始人周航回憶起這段創(chuàng)業(yè)經歷時，承認自己犯過致命的錯誤之一，就是把戰(zhàn)略問題當成流量問題。

易到用車的定位是商務專車，目標客群是一二線的商務人士，車更好、服務更周到，但價格也更貴。當時，易到遇到的最大問題就是獲客成本太高。他們早期的專車都是奔馳、寶馬這種級別的，一單能掙到 360 塊，但是要花費將近 1000 塊才能獲取一個客戶。

那個時候，周航老想著在營銷上有點突破，期待找個營銷高手，幫自己降低獲客成本。這次創(chuàng)業(yè)失敗后，他才想通這根本就不是營銷的事，而是產品形態(tài)的事！如果當時調整產品價格，10 塊錢坐一次專車，或者干脆推出大眾車型產品，獲客成本就會雪崩式下滑。

因為互聯網服務不同于消費品，互聯網的本質就是消滅階級差，一切高端定位的產品一定不如大眾、高頻、低價的產品，有更高的轉化率。

比如，當年還有很多奢侈品電商 APP ，但大部分都死掉了，原因也是獲客成本太高。平臺型電商獲一個客可能需要 10 塊錢，垂直電商獲一個客則可能需要 200 塊錢。去找流量洼地、找更好的代運營降低獲客成本，這些都是流量型的手段，最后都會是杯水車薪。

奢侈品電商平臺的最大問題是產品結構，精眾、低頻的產品結構導致商業(yè)效率太低。

還是那句話，你以為的流量問題，本質上都是戰(zhàn)略問題。我們一定要努力從“流量型增長”思維，切換到“戰(zhàn)略型增長”思維。而且，“戰(zhàn)略型增長”一定會變得越來越重要，因為世界已經進入到了“消費飽和時代”。

“消費飽和時代”是日本 7-11 的掌舵人鈴木敏文提出來的概念，鈴木敏文在日本觀察到的現象，和我們在中國觀察到的現象是一樣的，他用了一個非常有意思的比喻來理解當下消費者的購物心理。

假設一個人沒吃飽，在他面前有一堆吃的，他一定先挑選能夠填飽肚子的食物來吃，把自己最喜歡的食物留到最后。但如果一個人是飽腹狀態(tài)，他的行為是相反的，他會先挑自己最喜歡的和最罕見的食物來吃。

在一個飽和性的市場里，僅僅把商品遞到用戶面前是沒用的。如果用戶覺得這款商品沒啥稀奇感、找不到必須要買的理由， 即便它再便宜、質量再好，他們也不會掏腰包。

就像我們親愛男友的全身皂一樣，如果我們當時只是推出了一款洗面奶，廣大男士根本沒有必要挑選一個完全陌生的品牌，即便我們包裝顏值高、價格足夠便宜。正是因為我們戰(zhàn)略性地開創(chuàng)了“全身皂”這個概念，這款商品才能賣爆。

當流量紅利見底，搞戰(zhàn)略比搞流量重要 1000 倍！1000 倍夸張了嗎？我覺得一點也不夸張。我們可以用一張圖來對比一下，“流量型增長”和“戰(zhàn)略型增長”的效率差異。

流量本質上是一種曝光機會，是把企業(yè)的產品或服務推送到客戶跟前的機會。但如果產品或服務本身不行，機會再多也沒用。而“戰(zhàn)略型增長”，說白了就是我們先要專注小數點前的努力，忽略小數點后的努力，不要讓戰(zhàn)術性的勤奮掩蓋戰(zhàn)略性的懶惰。

我們看拼多多的戰(zhàn)略部署，就很容易讀懂什么是“戰(zhàn)略型增長”。

2019 年 6 月，拼多多推出了震蕩電商界的“百億補貼”。對于互聯網行業(yè)，尤其是電商行業(yè)而言，補貼真是再常規(guī)不過的操作了。

最初，行業(yè)只是把拼多多的“百億補貼”當成一種常規(guī)促銷活動，但誰承想拼多多的“百億補貼”是一只披著羊皮的狼。

與常規(guī)電商補貼不太一樣的地方是，拼多多的“百億補貼”里，很大一部分費用補貼到了 iPhone 手機上。

據說，整個 2019 年，拼多多通過“百億補貼”賣出了大約 200 萬臺 iPhone ，每臺 iPhone 據說至少補貼了 300 元 。整個 2019 年，拼多多凈增了 1.67 億用戶！

為什么是 iPhone 呢？首先，當年占領下沉市場的拼多多急需“進城”，讓一二線人群裝載 APP 。iPhone 是一二線城市人群的消費硬通貨，是天然的人群篩選器。

其次，所有的電商補貼最大的問題是，容易拉來一群沒有價值的羊毛黨。一切只為達成 GMV 增長的拉新，本質上都是沒啥大價值的。

但即便拼多多給了補貼， iPhone 手機也是大幾千元的商品，買原價 iPhone 的用戶和買低價 iPhone 的用戶沒有本質區(qū)別，都是有極強消費能力的人。

最后，把補貼放到 iPhone 上是典型的錯位競爭，會讓阿里和京東很難跟進?？垦a貼 iPhone ，拼多多換來的是之前很難觸達的高線人群，但如果阿里和京東也補貼 iPhone 的話，換來的只是老客的再消費。

競爭雙方付出一樣的成本，拼多多拿到的是最想要的新增量，阿里和京東拿到的只是激活用戶的數據，并沒能直接搶走拼多多的下沉人口。

如果拼多多只是把“百億補貼”平均散出去，這就是“流量型增長”。但當拼多多選擇了 iPhone 這個杠桿，“百億補貼”就成了“戰(zhàn)略型增長”。

這也是為什么我和贊意要成立將意咨詢，做一家咨詢公司而不是廣告公司。因為咨詢公司是做戰(zhàn)略的，廣告公司是做傳播的，咨詢公司會從根本上解決客戶的增長焦慮。

創(chuàng)業(yè)兩年，經歷了一系列客戶實踐后，我們把企業(yè)增長的問題，總結成了十個戰(zhàn)略要塞。

一般而言，客戶出現了增長危機，都是因為里面的某幾個戰(zhàn)略要塞沒法突破。但在幫助企業(yè)攻克這些戰(zhàn)略要塞的過程中，我發(fā)現某些經典品牌戰(zhàn)略理論，已經完全跟不上這個時代的發(fā)展，有種“巧婦難為無米之炊”的尷尬。

還是那句話：增長本質上不是流量問題，而是戰(zhàn)略問題。越難的時候，越要搞戰(zhàn)略！

文章來源：作者：梁將軍。公眾號：梁將軍。

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