自從2014年寫過一篇關(guān)于商業(yè)模式的文章后，就再沒碰這個領(lǐng)域。當時《互聯(lián)網(wǎng)時代的六大商業(yè)模式》一文發(fā)出后全網(wǎng)閱讀率過千萬。之后一直專注于社群運營領(lǐng)域的探索，直到最近在探究社群運營的痛點時久攻不下，無奈之下從商業(yè)模式的視角看社群，豁然開朗。再回望社群運營路上的那些問題，不由感慨“這都不是事”?？偠灾?，互聯(lián)網(wǎng)下半場，真正有生命力的商業(yè)模式有且只有一種，產(chǎn)品/服務/內(nèi)容/工具類應用（入口）+社群（驅(qū)動）+平臺/生態(tài)。為什么會有如此絕對的偏見？

互聯(lián)網(wǎng)下半場，商業(yè)模式創(chuàng)新拉開帷幕

進入2013年后，整個互聯(lián)網(wǎng)世界的用戶增速開始明顯放緩——按照CNNIC的數(shù)據(jù)，從2013年到2016年的3年間，網(wǎng)民數(shù)量才增加1億人，成為互聯(lián)網(wǎng)在中國誕生迄今為止20年間用戶增速最為緩慢的一段時間。

在任何一個市場內(nèi)，當“絕對用戶數(shù)量”的增長空間已經(jīng)不那么明顯，大家競爭和PK的重點就會開始調(diào)轉(zhuǎn)方向。要么搶占存量在原有的基礎(chǔ)上精耕細作，讓更多人使用或者升級為奢侈品賣的更貴，要么尋找增量開辟新品類、新戰(zhàn)場，前者看起來道阻且長，后者反而更激蕩人心。

在深研互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)趨勢與商業(yè)邏輯后發(fā)現(xiàn)，尤其是物聯(lián)網(wǎng)、VR、智能化等技術(shù)的推動，只會讓連接越來越精準，越來越便捷，越來越高效，越來越緊密。而連接帶給整個商業(yè)的影響具有不可描述的深遠意義，最直接的就是去中心化、去中介化、去邊界化。去中心化，意味著單打獨斗成為過去，未來將賦能伙伴，平臺生態(tài)化成為必然。去邊界化，意味著跨界雜交成為流行，新物種，新模式，跨界打劫大行其道，去中介化，使得廠家與用戶可以直接對話，意味著社群化、C2M必將成為趨勢。這一切意味著用戶主權(quán)地位的確立，按照馬斯洛理論，如今人們對產(chǎn)品的要求已經(jīng)從功能層面上升為精神層面，也就是說讓人們心動的不只是產(chǎn)品的品質(zhì)，還有其背后所承載的品牌個性與價值主張。

如今，對于企業(yè)而言，產(chǎn)品層面的較量已經(jīng)分不出高低了，戰(zhàn)術(shù)的勤奮并不能為企業(yè)構(gòu)建起護城河，任何戰(zhàn)術(shù)層面的勤奮都無法阻擋更勤奮競爭對手模仿的腳步。價格戰(zhàn)與被模仿幾乎是所有中國企業(yè)心中永遠的痛。那么如何建立不可模仿的比較優(yōu)勢？成為橫亙在每個企業(yè)面前的巨大鴻溝，據(jù)此，我判斷新一輪商業(yè)模式創(chuàng)新的競賽將拉開帷幕。正如滴滴出行，并不是創(chuàng)造出更高級的新能源汽車，也不是突破了什么重大革命性技術(shù)，僅僅是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺更高效更自由的連接了需求端與供給端。

要么自建生態(tài)，要么融入生態(tài)

過去投資人經(jīng)常會這樣問創(chuàng)業(yè)者，假如BAT跟你做同樣的事，你怎么辦？但是現(xiàn)在問題變成了你怎樣做就能被BAT看中？其中的變化我們看出了什么？至少說明一點，即使是BAT級的壟斷巨頭也無法面面俱到、親力親為，只能通過投資的方式參與其中，通過扶植別人來增加自已的競爭力。

不識廬山真面目，只緣身在此山中，欲窮千里目，更上一層樓。要想徹底看明白企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代何去何從，必須站在行業(yè)的高度。而從行業(yè)的高度看企業(yè)下一步進化的方向就是平臺。要想看明白行業(yè)的事，則必須從產(chǎn)業(yè)的高度看才可能看清楚，與產(chǎn)業(yè)相對應的是生態(tài)。

顯而易見，消費升級的背景下用戶需要的是極致的產(chǎn)品體驗，不是單個產(chǎn)品，而是一站式系統(tǒng)解決方案。如樂視基于強大的云計算及大數(shù)據(jù)平臺，把科技、生活、娛樂等統(tǒng)一到一個完整的體系中，構(gòu)建了一個電動化、智能化、互聯(lián)網(wǎng)化、社會化的汽車生態(tài)；對于終端客戶不僅可以獲得包括分時租賃、專車、順風車、代駕、試駕等一系列出行服務，同時在旅途中便可體驗到完整的互聯(lián)網(wǎng)娛樂及應用服務，此外，用戶還將與電動汽車充電、停車、保險、保養(yǎng)、維修、金融等配套服務輕松地實現(xiàn)一站式鏈接，享受生態(tài)出行的無憂體驗。顯然單靠某個傳統(tǒng)汽車企業(yè)很難完成上述全產(chǎn)業(yè)鏈跨界整合的戰(zhàn)略布局，所以走向聯(lián)盟、協(xié)同、平臺化成為必然?；仡櫿麄€家電業(yè)的發(fā)展歷程也進一步證明“產(chǎn)品—社群—平臺—生態(tài)”演化的商業(yè)路徑。三十多年前，當時國內(nèi)家電品牌的產(chǎn)品在質(zhì)量方面不相上下，但是海爾最先喊出了為客戶提供無后顧之憂的服務，于是海爾脫穎而出。如今當每個家電企業(yè)都注重服務時，競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)向智慧家庭系統(tǒng)解決方案，意味著企業(yè)已經(jīng)從產(chǎn)品供應商升級成為平臺的組織者。

企業(yè)在不同階段的面臨挑戰(zhàn)不同。在產(chǎn)品階段的主要任務就是單點突破、形成口碑，用最短的時間把整個流程跑順，固化下來，依靠大單品聚集海量用戶，相當于小米手機1。到社群階段的任務就是產(chǎn)品線的重度垂直，圍繞用戶需求開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，形成產(chǎn)品組合，如小米延伸出移動電源、耳機等等，整合更多的供應商、服務商形成產(chǎn)品閉環(huán)，同時對海量用戶進行分類、優(yōu)化、升級，強化粉絲的質(zhì)量和粘性。到平臺階段就要圍繞社群成員的場景需求，跨界整合更多資源開發(fā)相應的產(chǎn)品和服務，小米以家庭客廳為場景開發(fā)了小米電視、小米凈化器等。以小米為例，只是為了便于理解，請勿對號入座。

未來的企業(yè)要么自建生態(tài)，要么融入生態(tài)，那么那些無法成為生態(tài)，或者不具備自建生態(tài)條件的企業(yè)怎么辦？個人認為一開始就應該圍繞用戶定位和自身資源在差異化方面形成比較優(yōu)勢，吸聚海量用戶，如果條件具備就向平臺演化，如果沒機會那就看哪個平臺定位與社群成員更匹配，商業(yè)空間更大，趁早準備被招安。

從羅輯思維趟過的那些坑看社群的演化路徑

羅輯思維在2014、2015年的時候，恰逢互聯(lián)網(wǎng)思維肆虐的時候，作為互聯(lián)網(wǎng)思維的代表羅胖，在微信號上聚集了上百萬粉絲。不過這跟農(nóng)村那些耍雜技賣藝的一個道理，敲鑼打鼓把人吸引過來后，目的是什么？看完雜技后能掏錢打賞或者買狗皮膏藥。所以羅胖也不例外自然就想到賣大米、賣月餅、賣茶葉。這本無可厚非，不過本質(zhì)上依然是賣貨邏輯，主要是因為當時他也沒想清楚，到底怎么賺錢？后來據(jù)羅胖稱經(jīng)過高人指點，才真正讓羅輯思維的模式發(fā)生了本質(zhì)性轉(zhuǎn)變，這個高人就是寬帶資本的田溯寧先生，田溯寧教給羅胖一個詞“運營商”。羅胖受其啟發(fā)誕生了“得到”平臺。過去的羅輯思維基本上相當于是羅胖的個人演唱會，靠羅胖一個人在那嘚啵嘚，缺陷是再大牌的明星也有人不喜歡，也有聽膩的時候。自從有了“得到”平臺后羅輯思維就從個人演唱會升級為春晚，晚會上有演小品的，有唱歌的，有表演舞蹈的，只有百花齊放才能滿足人民群眾日益增長的精神文化需求。但這里要注意目標人群價值取向要基本一致，且產(chǎn)品組合相互之間能形成合力。眾多知識網(wǎng)紅極大的提高了“得到”的平臺吸附力，而平臺反過來賦予每個網(wǎng)紅更大的勢能。但這里的難點是好內(nèi)容的持續(xù)性和利益分配決定了平臺生命力。

回顧羅輯思維的發(fā)展史給我們的啟示是什么？如果當初羅胖就想明白社群下一步的發(fā)展方向是平臺的話，我相信他是斷然不會干那些賣大米、賣月餅的污事。但當我們環(huán)顧四周時，卻發(fā)現(xiàn)很多社群還在走羅胖的老路，停留在自說自唱的階段靠賣貨為生。因此，在更寒冷的２０１７年，如果不能抱團形成社群聯(lián)盟或升級為平臺的話，社群的解體之聲將綿延不絕。

用平臺思維做社群，用社群思維做產(chǎn)品，用產(chǎn)品思維做內(nèi)容

不想當將軍的士兵不是好士兵，不想做平臺的社群不是好社群。用未來定義現(xiàn)在，才有可能走向未來。那么社群的未來在哪里？自然是圍繞這一群人這一類人多元化＼個性化的需求展開，像無印良品一樣憑借一種簡潔、樸素的生活主張滿足了一類人的日常需求。無印良品社長松崎曉稱：“我們是一家提供全方位生活方式的公司?！边@種商業(yè)思維將倒逼整個商業(yè)走向平臺化＼生態(tài)化。無疑，社群讓商業(yè)模式有了更大的想象空間。不同的社群如何在更大的平臺上進化出新物種不僅是衡量社群運營的標準，也是實現(xiàn)商業(yè)價值的未來所向。

目前社群運營過程中出現(xiàn)的種種問題，粗略的分為四類，如何拉新、如何轉(zhuǎn)化、如何留存、如何變現(xiàn)。歸根結(jié)底社群運營的最大的困局就一個，贏利壓力。如果從社群的角度來看，贏利很大程度是靠賣產(chǎn)品。但如果從平臺的視角看產(chǎn)品是連接用戶的吸附器而不是賺錢的工具，在構(gòu)建平臺的過程中，前端產(chǎn)品是入口，功能就是吸聚海量粉絲。微信的商業(yè)化現(xiàn)在來看依然不理想，但沒有人否認微信的商業(yè)價值，因為人們看重的不是微信作為產(chǎn)品贏利而是作為平臺的商業(yè)價值。所以對于微信而言考驗其的不是怎么賺錢，而是怎么能牢牢的鎖定平臺上８億多用戶。同理對于社群而言，比起賣了多少貨，更重要的是聚集了多少志同道合的鐵粉。那么平臺怎么賺錢？通常而言平臺的贏利不是來自用戶，很有可能是來自第三方的提成或其他衍生服務。比如微信平臺上的第三方服務商大眾點評、58到家等，包括衍生出來的微信紅包等。用社群思維做產(chǎn)品，就是從用戶的角度看產(chǎn)品，這群人身上有哪些想要傳達的特質(zhì)，產(chǎn)品的人格化特征可否充分滿足他們標榜自我的渴望，如何通過產(chǎn)品、互動讓這群人跨越時空的阻隔，實現(xiàn)深度連接（社交）。用產(chǎn)品思維做內(nèi)容就是用對待產(chǎn)品的態(tài)度對待內(nèi)容制作，現(xiàn)在競爭如此激烈，產(chǎn)品不極致，根本無法進入用戶的心智，所以為了極致的產(chǎn)品體驗，產(chǎn)品經(jīng)理不僅要懂人性還要反復打磨產(chǎn)品，同樣被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)的內(nèi)容也離不開精雕細琢，內(nèi)容能否直擊痛點、引發(fā)受眾的共鳴，能否帶給受眾便捷、輕松、愉悅的體驗。

作者：盧彥

來源：互聯(lián)網(wǎng)思維