獨立人格一詞火了。為什么？源于，格力電器董事長董老板和渠道改革負責人王自如的一段對話，當中涉及兩個話題：
王自如談到他一直渴望，擁有一個靠近老板辦公室的位置，跟著頂級企業(yè)家很幸福；其次，他提到自從工作以來，從未關注過工資單。有人認為，如此謙卑、嫵媚方式公開表達，活成打工人的”表率“；而另一些人，從中看到當代職場中年人面臨的壓力、絕望等情緒。我從踏入職場一來，幾乎每個上級都是創(chuàng)始人、老板；盡管如此，我還得說一句，與老板保持一定距離是件好事，他們也需要獨立空間，這包括外在、內在的。之前有個老板，愛吃零食，辦公桌上搞一堆雞爪、鴨貨，不忙就啃。盡管私下有這種習慣，可為了維護形象，每當有工作匯報時，都會把桌子收拾的干干凈凈。我更關注，為什么在雙11之前來這樣一個對話？目的似乎很明顯，為了制造聲勢，促進銷售；過去兩年里，格力的聲勢一直與網紅、帶貨緊密相連。企業(yè)家親自上陣的確能為品牌增加勢能，尤其是具備「網紅」特質的老板。但這也讓我思考，當企業(yè)家為了吸引公眾眼球，而走到前臺，是不是暗示品牌營銷策略，需要重新審視？一系列頻繁動作，似乎也反映出，他們在渠道改革上的焦慮和急切，也讓我懷疑他們的營銷戰(zhàn)略，是否正在「失焦」？格力市場地位毋庸置疑，與美的并稱白電市場巨頭，兩家公司一直以來相愛相殺，話題不斷。
截止11月15日，格力總市值1845.97億，美的市值3588.67億；就營收而言，格力上半年營收997.9億，美的上半年營收1978億元，相差980億。不論市值還是營收，格力僅為美的一半多點。充?，F金流。截止2023年6月，格力賬面理財及現金月2000億，遠超美的。此外，格力業(yè)務毛利高達35.69%，遠超同期美的集團23.29%。對于靠什么賺錢？格力主要借助多元化戰(zhàn)略實現。其一，從收入類型看，目前涵蓋，空調、生活電器、高端裝備和智能家居4大領域。空調方面，格力不僅僅賣普通家電、商用空調，還有制冷設備、核電空調、光伏空調。簡單來說，只要是空調都涉及。生活電器這一塊，格力有廚房電器、健康家電、洗衣機，冰箱等常用電器；格力還有高端裝備業(yè)務，像智能裝備、數控機床、工業(yè)機器人、精密模具和精密鑄造設備等。最后，格力在智能家居領域也下了一番功夫，投入了物聯網、手機、芯片、大數據技術等。空調業(yè)務一直是格力電器的主打業(yè)務。拿2023年三季度的數據來看，這部分業(yè)務，在公司整體營收中占據相當大比重。具體數字上，格力電器在2023年上半年通過空調業(yè)務實現大約700億元營收，占到公司總營收70.5%。與之相比，公司的其他業(yè)務規(guī)模相對較小。其二，從服務延伸來看，格力經營策略不僅限于產品銷售，還包括提供售后服務。類似小米集團做法，格力也在構建自己的生態(tài)網絡。這樣做的為了賦予產品更多情感價值，讓它們看起來不僅實用，還讓用戶感受到情感價值。主要依靠「智能系統」賺取服務費用；這個系統將硬件、軟件、服務三者融為一體，打造一個完成體系。例如，你可以通過應用程序（APP）操作，不僅能控制設備本身，還能享受各種增值服務，和用戶體驗的提升。聽起來很美好?？墒牵捎陧椖窟€正在初期階段，因此，還沒有形成一個成熟且穩(wěn)定的營收模式。美的戰(zhàn)略地圖比較清晰，業(yè)務依靠1+3+N業(yè)務模式。這個模式把C端智能家電作為1（基礎），然后再拓展B端，比如機電暖通樓宇、機器人自動化和數字化創(chuàng)新等四大業(yè)務板塊。格力呢，主要在產業(yè)鏈上下功夫，還往新興制造業(yè)邁進。他們正在發(fā)力半導體和新能源業(yè)務，希望打造第二曲線，研發(fā)產品覆蓋領域有10多個，比如，伺服機械手、工業(yè)機器人、智能倉儲設備、智能檢測設備、專用換熱器機床、無人自動化生產線、數控機床等等。更大范圍，格力還收購格力鈦（銀?。┻M入儲能領域，買下盾安環(huán)境，專注新能源的熱管理業(yè)務。建立一個包括鋰電池材料、鋰電池、模組/PACK、新能源汽車核心零部件，以及下游新能源整車、工商業(yè)儲能、能源互聯網系統的完整產業(yè)鏈。雖然格力兩大新業(yè)務賺錢不多，加起來占營收比例只有8.47%，但增長速度比格力的主營業(yè)務要快得多。所以，美的在擴展自己的生態(tài)圈，而格力則是一條龍服務，從一頭做到另一頭，把整個產業(yè)鏈都囊括進來。不過，不管怎樣，這兩家公司想要在B端市場站穩(wěn)腳跟，還有很長的路要走?，F在這部分業(yè)務賺的錢還不夠多，暫時還撐不起整個企業(yè)的大梁。但從長遠來看，B端市場的潛力還是很值得期待的。而且，這方面，海爾、華為也在緊要布局。然而，說起令人焦慮的，其實不是這些。擺在臺前，清晰可見的是「格力的銷售渠道改革」問題，而且是大問題，非常明顯。
為什么這么說？
看看董明珠本人就知道了，她不止一次在公眾場合提到類似改革的問題。
記得她招聘孟羽童時，以一句我要把她培養(yǎng)成第二個董明珠，就輕易可見，雖然兩人相互借力不久，就分道揚鑣，但這已經說明董明珠多么渴望「擁抱線上」。王自如作為格力的一個渠道負責人，本來沒必要特別引入注目，而且入職格力兩年也沒有怎么露頭，但今年，開始在直播間頻繁露面，加入雙11直播帶貨行列，再次成為焦點。這種情況清楚表明，格力想在線上發(fā)力；更重要的是，董明珠對格力近兩年在空調市場份額下滑問題上也比較關注，并在公眾場合親自強調，來在要在營銷方面有所突破。這也反應出，除渠道改革的緊迫性外，董明珠還在積極尋求解決市場份額下降的辦法，可是，說著容易做著難啊。公開數據顯示，截止到2022年，格力全國有26家渠道型銷售公司，覆蓋網點最多時達到4萬家，黑天鵝事件過后雖略有縮減，但依然非常龐大。線下店鋪主要為直營專賣店、代理商直營店、專賣店和經銷商專賣店。公司主要依靠專賣店賣貨，專賣店銷售額最高時，占總公司電器方面銷售額80%左右。銷售工作一般由區(qū)域銷售管理公司負責，他們管理各自區(qū)域的代理商、經銷商；說到銷售層級，經銷商門店層級非常復雜，要經過格力電器、區(qū)域性銷售公司、代理商和經銷商好幾層。區(qū)域銷售性公司，明顯優(yōu)勢在于「區(qū)域」。是董明珠1997年首創(chuàng)，目的為了防止經銷商之間搶占市場份額、串貨和惡性競爭，她一步步制定了明確的渠道管理、市場服務條件、以及激勵機制。正因為，這種和下游供應商形成的多級利益共同體，才導致格力在考慮融合線上渠道時，格外謹慎，畢竟涉及到每個人的利益。首要考慮線上渠道競爭度。從線下蘇寧、國內開創(chuàng)連鎖大賣場、到線上京東、天貓主導的電商，還有家電全域零售批發(fā)，都可以看出，渠道滿地開花，內卷嚴重。近兩年，種草營銷、直播帶貨、達人帶貨，乃至社群、社區(qū)團購興起，更使得渠道分散化；這種環(huán)境對任何大企業(yè)而言，快速適應很難。你想想看，在大公司一些日常財務事務，申請費用周轉乃至出差報銷，涉及金額稍微大點，都要經過部分領導，甚至高層審批。更何況涉及公司戰(zhàn)略性決策，不得市場調研、信息收集、各種大會、小會輪番上場。這種現象帶來結果明顯就是，你可能隨時錯過一個風口機會。自己陣痛，同行也痛，中國人做生意邏輯喜歡模仿再創(chuàng)新，看別人做成功了，自己趕緊抄，大家都創(chuàng)新一點，也就形成不同的競爭格局。這與早期啟動的「產銷分離」經營模式有關，即不同家電品類創(chuàng)新研發(fā)，由不同產業(yè)公司負責，但產品對外由銷售公司負責。好處是，研發(fā)新品類，可以快速借助新品類試點。什么意思？代理商主導，專賣店支撐，小家電、冰洗系列又屬于”勤進快銷“，后來戰(zhàn)略變革時，又啟動一輪”去代理商變運營商“轉型，所以，周轉率比較高。格力是我為渠動，就像超市進貨一樣，層層批發(fā)，專賣模式，好處是“穩(wěn)”，能夠保持一定市場控制性。缺點比較明顯，對市場變化相應速度慢，創(chuàng)新靈活性受限，難以迅速適應數字化和線上渠道。海信也是”穩(wěn)“為主，區(qū)別在于起家模型不同。海信靠電視起家，后來首購一系列邊緣產品，進入冰箱、洗衣機、廚電；這決定海信渠道思路受限不同品類下的市場競爭。他們會觀察哪些產品市場表現良好，然后，將這些產品納入自己的銷售渠道中，從而為各個品類的銷售創(chuàng)造時間窗口。后來大賣場時代過后，又進行了一輪變革。將業(yè)務分為中國區(qū)營銷職能、專賣店管理兩大板塊。這種分離優(yōu)勢在于，營銷部門可以專注于營銷活動，專賣店管理則專注于店面運營。從以上可以看出，格力若想實現快速變革，面臨最大直接難題是龐大的分銷網絡，就像是‘拖家?guī)Э凇粯印?/span>格力無法像海信那樣，輕易地將代理商轉變?yōu)檫\營商，也難以像美的那樣，提高周轉效率。同時，格力也不能簡單模仿海信的集中化營銷策略。畢竟，產品線更像是一個龐大的家族，覆蓋從空調到各類家電的廣泛范圍，這使得在品類分銷上，面臨更多的復雜性。
在我看來，渠道管理核心在轉換目標人群戰(zhàn)略上。
大家常誤以為市場競爭，是新企業(yè)、新渠道、新產品逐漸蠶食老牌企業(yè)份額，實際情況并非如此。真正市場變化，是新技術和新理念興起，使得老舊產品、模式無法維持利潤，進而失去剩下的60-70%的市場份額。蘋果手機大家并不陌生。當年真正起爆點是iPhone4。2011年，傳統手機品牌開始崩潰，許多企業(yè)不得不退出市場，比如阿爾卡特、西門子、愛立信，甚至諾基亞最后賣給了微軟。如果不是這些品牌衰落，小米不可能迅速占據那么大市場份額。小米正是準確把握了iPhone 4（2010年）發(fā)布的時機。這個時機非常關鍵，一方面是市場已經被教育得比較成熟，另一方面許多老品牌的退出，為新的供給創(chuàng)造了空間。所以，技術驅動產品變化需要一段時間，就像智能家電下沉到二線、三線，這個過程中，原有用戶群體年齡也在成長，他們使用習慣將直接影響是否會進行二次消費。因此，老產品想要占領更多市場，首先條件在新的用戶群體中找到需求、或建立認知。老家電器都不缺。像空調、洗衣機和飲水機，這些都是我爸那一輩買的。如果我跟我爸說這些東西太舊了，建議換新的，他肯定不會同意。東西用了十幾年，他們還在考慮要不要修理一下，哪怕修理費用有點貴都愿意。這是因為他們覺得已經花了不少錢買這些東西，再花錢修理也比買新的劃算。我可能會立刻就給家里買新的電器，因為現在的電器不僅價格更合適，而且功能更智能?，F在產品售前售后服務也都很完善，這讓我更愿意選擇更新換代。電器產品想要占領更多市場份額要對群體進行調整，年輕人在哪里，就要去側重什么，其次，才是渠道改革問題。渠道改革是“淘汰制度”問題。因為渠道改革涉及中間商，中間商并不是那么容易駕馭。在這個關系中，大家是一個共同體，核心驅動力是利益。如果一個代理商，發(fā)現自己不再賺錢，自然會想出其他辦法來保持盈利，比如，增加其他產品，或者關店及時止損。整個過程中管理，一方面是分錢、沒有合理的利潤，代理肯定不做；另一方面是客源，如何再次挖掘周邊客戶增量，讓更多人知道。因此，渠道變革是，要增強門店及其周邊網絡的傳播力，還要確保這些傳播，能有效地轉化為門店銷售。也就是說，總部挑戰(zhàn)在，如何幫助代理商吸引并維持當地的客流量，而非自己賣多少。
面對這個問題格力要怎么解決？我不敢胡說，也沒有見過如此大的盤子；當然，我在營銷線上渠道方面有一些洞察可以參考：
家電和汽車行業(yè)線上賣東西挺像，客單價高、復購率極低；這意味著，怎么在網上吸引客戶，和把客戶信息轉換成實際銷售都很重要。買個冰箱或者買輛車，顧客在決定買之前都喜歡上網查好多信息，對比來對比去。這就說明，線上這些網站和APP，在收集客戶信息和第一步吸引他們的時候特別關鍵。但因為這些東西不是經常買，每次決定買時都很慎重，所以，通過實體展示和親自體驗，或者和銷售人員面對面聊聊，都能幫助顧客更有信心地做出購買決定。顯然，家電行業(yè)可以學學車企營銷招數，畢竟他們在渠道上做法相似。以某品牌為例，他們發(fā)現光靠代理商賣車，沒法帶來新增長。為解決這個問題，總部搭建一個營銷中臺，在頭部短視頻平臺，開設賬號開始直播，目的快速搭建起客戶群。這種方式，不僅能搜集到很多市場信息，還能在之后賣車時，更準確地推廣產品，把潛在的買家轉化成真正的客戶。然后，總部讓代理商在各大平臺注冊賬號，矩陣式管理；讓代理商也跟著搞直播、發(fā)短視頻，這么一來，既沒有觸動原本代理商利益，也讓現有渠道更加多樣化，離人群更近。大部分代理商并不擅長制作內容，而且像汽車這種復購率低的產品，要是每天都直播似乎也不現實。那該怎么辦？他們想出了一個新的辦法。首先，總部直播間采用陣地思維。經常邀請各種網紅、KOL乃至明星來直播間做客。因為車不可能每天都在直播間展示，所以他們就開始招募其他種類的產品，和這些產品一起搭檔，共同在直播中亮相并銷售。接著，為了充分利用這些直播資源，總部把直播內容切成一段段的短視頻，然后在各大平臺上發(fā)布；這個做法不僅幫助解決了代理商內容生產的問題，還有效地擴大了品牌的影響力和市場覆蓋面。他們還積極參與平臺的大型促銷直播和組織團購活動，目的是吸引顧客關注門店信息并留下聯系方式，為門店帶來新客戶。在進行大型營銷活動時，全國的代理商都會一起參與宣傳。最終，這家車企在頭部平臺上構建了一個由總部直播、短視頻和代理商矩陣組成的三位一體的營銷體系，一年能夠收獲大約300萬條線索。這種組合拳不僅加強品牌與顧客之間的聯系，還幫助他們在市場上站穩(wěn)了腳跟。我覺得，家電企業(yè)完全可以學習。
打開新渠道，拓寬銷售額未必能夠保持利潤。以格力的營銷為例，給我印象最深的是口號“好空調，格力造”。我敢肯定，董明珠肯定希望格力的其他產品，也能像空調一樣家喻戶曉。但很遺憾，由于品牌形象已經深入人心，要讓消費者接受格力的其他產品同樣優(yōu)秀并不容易。這就是為什么多開幾個子品牌，來針對不同的產品線和市場，可以更好的形成競爭壁壘。這家公司與格力相比不大，但在廚電領域頗也頗有名氣，他們產品線涵蓋油煙機、空氣凈化器、消毒柜等多種家用電器。在做廣告宣傳時，方太特別喜歡用子品牌戰(zhàn)略，給每種產品都起個特別的名字，搞個響亮的標語。這么一來，方太變成了好幾個子品牌的大家族。我覺得格力可以學學，不僅能讓人對他們的不同產品有新的認識，還能在市場上占更多的地盤。當然，要真正解決這些問題，并沒有像說的那么簡單，這三個方面是大勢所趨，也是渠道改革企業(yè)值得借鑒的地方，斗膽提出一點思考，可以試試看。
這場渠道改革戰(zhàn)已打響很久，人們已經厭煩了各種關于格力的蹭流量、花邊新聞信息上；至于能否和加盟商一起更好地利用線上渠道，乘風破浪，似乎還有很多困難要克服。文章來源：作者：王智遠，暢銷書作家，代表作《復利思維》。出處：微信公眾號王智遠（ID：Z201440）陪你做穿越周期的成長者。
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