最近，很多客戶跟我聊到同一個話題：種草不如之前有效了。

之前只要在某種草平臺把內容鋪到一定量級，總會出現(xiàn)幾篇“爆文”，給貓店帶去肉眼可見的GMV。但現(xiàn)在的狀況是：

種草平臺和MCN對商業(yè)化的追逐，讓種草的效果持續(xù)透支。大多數(shù)的種草，已經(jīng)變成了“內容里的產(chǎn)品植入”，而不是“有帶貨力的產(chǎn)品推薦”。

同時，我又看到另外一種現(xiàn)象：某些品牌很少種草，但一上市就能熱銷。

6月份，我的朋友圈被李想的一條微博截圖刷屏了。在這條微博里，李想講了理想汽車的核心驅動力是什么。

今年，和李想一起刷屏社交媒體的還有理想L9。這款車據(jù)說上市72小時，訂單就超了3萬，連上微博熱搜。

沒人會懷疑，這個成績是因為理想汽車的廣告預算高。理想一向被外界叫“摳廠”，廣告費只占3%。

而且，汽車銷售受口碑影響很大，所以車廠很在意維系大V關系，種草和PR的預算一般都很充沛。但理想汽車一般邀人試駕，就發(fā)一塊小餅干，連基本的“車馬費”都沒有。

拆解理想汽車的營銷思路，我認為這類品牌不是在塑造品牌的種草力，而是專注打造品牌的號召力。這種一上市就能掀起熱銷潮的品牌，我稱之為「號召力品牌」。

當KOL幫品牌種草，KOL產(chǎn)出的筆記和視頻，就成了產(chǎn)品的說明書和使用攻略。

而且，KOL的說法更通俗更易懂，很大程度上降低了用戶的學習成本。

KOL幫品牌種草，本質上是利用人格做擔保，來給品牌做信任背書。

粉絲們在愛屋及烏的心態(tài)下，信了博主推薦的東西，降低了品牌取信消費者的成本。

品牌找KOL種草是有代價的，這個代價就是品牌必須給到一定的優(yōu)惠，尤其是頭部博主。

因為種草這種事，多少是會消耗KOL信任度的，種草行為必須披著“寵粉”的外衣，KOL才敢放心大膽地恰飯。

當KOL從品牌方那里“把價格打下來”之后，他就變相地幫助粉絲節(jié)省了金錢成本。

在廣告鋪天蓋地的今天，我們已經(jīng)學會自動地忽略廣告、刷走廣告。

而種草素材就是一次“內容植入”，KOL通過把廣告做成內容，吸引用戶看完，降低用戶的防備心理。所以，種草降低了企業(yè)觸達用戶的成本。

用一句話總結：種草營銷本質上是在降低用戶的選擇成本。

可為什么到后期，種草的效果會被透支？因為當種草成為一種常態(tài)，用戶的“垂直成本”降低了，但“水平成本”卻沒有變化。

當種草泛濫之后，所有對手都在種草時，原本已經(jīng)降低的幾個成本，就會被用戶看作“理所當然”。

1. 學習成本。各家講各自的攻略，消費者認知錯亂。

2. 信任成本。給錢就做背書，信任透支。

3. 金錢成本。各家都讓利，價格不再有吸引力。

4. 觸達成本?？创┎┲魈茁?，內容吸引力降低，完播率下滑。

而當一個品牌，專注提升種草的轉化率，不斷嘗試降低用戶的選擇成本時，他很可能會把品牌帶到歧途上。

你會看到一種奇怪的現(xiàn)象：

一邊是喧囂地拉客。某些以防曬服起家的淘品牌，一直在營造“選擇成本極低的感受”，讓用戶快速轉化；

一邊是冷酷地擺pose。始祖鳥這樣的戶外輕奢大牌，一直冷冷散發(fā)著魅力，讓用戶咬牙掏腰包。

其實防曬衣的技術并不復雜，就是利用防紫外線的涂層或者抗紫外線的纖維，來吸收、反射紫外線。

所以，2000元始祖鳥防曬衣的防曬力不一定會比199元的品牌強10倍，但始祖鳥就是擁有“199們”沒有的號召力。

一切擁有號召力的品牌，本質上賣的不是產(chǎn)品，賣的是意義。

在當今時代，普通人是依靠消費來“發(fā)明”身份的。一個人買了張磊的《價值》，并不意味著他想讀這本書，這可能意味著他希望自己是個“長期主義者”。那本書可能他都沒讀完一頁，但當他買下那本書的時候，他就占有了這本書的意義。

當代消費者其實是用金錢在投票，把自己的精神世界交給某個“意義領袖”來指引。所以，真正的品牌不會把用戶導入利益取舍里，而是導入價值取舍里。

而價值沒有好壞之分，只有對錯之分。所以我認為，專注于種草力的品牌，和專注于號召力的品牌，本質上看待世界的方式是不一樣的。

專注于種草力的品牌，它的思維方式是制造“最優(yōu)解”，努力讓自己成為最好的，會不自覺地討好消費者。

比如，很多新消費品都是白牌的價格，大牌的感覺，買起來不心疼，用起來不丟臉。

再比如，一個糖果品牌可能會刻意把包裝設計得更大，并且縮小單個糖果的個頭，來增加糖果的總體數(shù)量。

直播間里的主播可以把盒子和臉盤做對比，然后把糖果倒在桌上，堆成一座小山，讓用戶感受到19.9的禮盒有多劃算。

而專注于號召力的品牌，它的思維方式是制造“我向往”，努力讓自己成為最對的，會想辦法擁有話語權。

專注于種草力的品牌，一直在試圖給消費者性價比最好的東西，所以他們一直在培養(yǎng)“精明的消費者”。

而專注于號召力的品牌，根本不相信世界上有最優(yōu)解，世界上的東西只有適合不適合，所以他們一直在制造向往感，培養(yǎng)“發(fā)癡的消費者”。

這樣的消費者不僅不會占到便宜，他們還要為品牌做出奉獻。這其實不難理解，因為能輕易追到手的東西人們都不會珍惜，包括名次、使命、商品。

在6月份里，李想大約發(fā)布了60條微博，平均每天2條，最多一天發(fā)了9條。

而且李想的微博，可不像其他企業(yè)創(chuàng)始人一樣，就是轉轉官微的廣告，他大多數(shù)的微博都是在討論一個社會議題。

他評論新能源汽車的補貼方案、抨擊李開復說的“買車是人生最壞的投資、回懟“增程電動是落后的技術”的同行……這些讓企業(yè)PR部門心顫的言論，卻點燃了理想汽車的品牌勢能。

我們可以說理想汽車的廣告預算少，但不能說理想汽車的輿論聲量少。低廣告預算的理想汽車，其實是靠創(chuàng)始人微博言論，來搶占輿論話語權。

和理想汽車有異曲同工之妙的是特斯拉。近幾年，特斯拉創(chuàng)始人馬斯克的每一條言論，幾乎都霸占了財經(jīng)新聞或者社會新聞的頭條。

看到他的新聞，我們會主動點擊，并且在好奇心的驅使下，主動搜索相關資訊。馬斯克的言論和我們圍繞他言論主動搜索的資訊，共同構成了我們對特斯拉和馬斯克的認知。

可以說，馬斯克的每一條言論，都是一個社會議題，都在試圖搶占輿論世界的話語權。

也許是因為李想和馬斯克的帶動，車企的老板們都嗅到了搶占輿論的重要性。6月13號，長城汽車品牌、技術、供應鏈、財務的十幾位高管一起入駐微博，表示要在這里“在線營業(yè)”。

顯然，李想、馬斯克和長城打造品牌的思路，和傳統(tǒng)的品牌完全不一樣。

傳統(tǒng)方法是通過占領媒體資源，從而封鎖消費者的注意力。而馬斯克和李想的方法，是通過制造議題，從而掌握輿論話語權，進而引起社會的主動關注。

兩者的差別在于：通過占領媒體資源實現(xiàn)的品牌認知，消費者是一種被動記憶。而靠掌握輿論話語權實現(xiàn)的品牌認知，消費者是在主動地了解，他們在主動搜索的過程中，拼湊出了品牌畫像。

如果把消費者的心智比喻成一個池塘，占領媒體資源的做法就相當于不斷在這個池塘周圍壘墻。墻壘的越高、越堅固，消費者的信念就越純粹。

而制造議題、掌握輿論話語權的做法，是在給這個池塘不斷加溫，最終讓池塘的水沸騰起來，產(chǎn)生磅礴的能量。

像特斯拉這樣有號召力品牌，它本質上是一個「議題供應商」，而不是廣告制造商。

如果非要把打造號召力品牌建立一個公式，這個公式是：

號召力品牌=議題供應商×社媒放大器

“社媒放大器”就是品牌要學會如何利用社交媒體，放大議題的勢能。

比如，馬斯克是用Twitter搞營銷，李想被對手戲稱為“微博之王”。

而成為「議題供應商」的方法，可以細分成三個板塊，分別是議題設置、議題參與和議題嫁接。

為什么李想那篇講理想汽車驅動力的微博長文能刷屏？因為他聊的話題叫“成長”。

我們每個人的一生中，都會遇到大大小小的成長。成長是所有人的人生母題，成長必然伴隨著疼痛、反思、蛻變，最容易引起共鳴。

李想作為兩家上市公司的老板，可以說，他是在用自己的故事，說著大家都關心的事。當公眾覺得這事兒跟自己有關系，就會自發(fā)地關注和討論。

過去，我們認為品牌的最高境界是讓品牌等同于品類。

比如可口可樂代表了可樂這個品類，小天才代表了兒童手表這個品類。

但我越來越覺得，讓品牌等同于品類，只是品牌做大的結果，不能成為品牌做大的方法。

因為企圖讓品牌等同于品類，關鍵的邏輯是封殺競品、壟斷市場。這種勝利不僅取決于品牌自己有多強，還取決于對手有多蠢，不確定性太大。

更關鍵的是，讓品牌等于品類，依然是品牌在自說自話，是在向消費者強行灌注自己的那套理論。在這個去中心化的時代，品牌靠采購公共資源，來說自己的事，不僅燒錢而且低效。

更高明的做法是：讓品牌議題等同于公共議題，靠說公眾的事，來牽動公眾的集體神經(jīng)。用更低的預算，創(chuàng)造更大的影響力。

簡單說，品牌要從“自我敘事”向“公共敘事”過渡。想要完成這種過渡，首先要給品牌設置一個和大眾相關的母題。

過去三年里，雷軍發(fā)表了三次演講：

因為大環(huán)境原因，過去幾年人們的心態(tài)是動蕩的、不安的。而雷軍用“奮斗”這個母題，串聯(lián)起小米品牌敘事的同時，為大眾輸送“走下去”的信念，成功把一個只跟品牌相關的故事，轉化成了跟人人有關的社會議題。

雷軍的演講，說白了是為了發(fā)布小米新品而辦的，但他們對外稱這是“年度演講”而不是“發(fā)布會”。

因為發(fā)布會只是品牌自己的事，叫“年度演講”才會讓大家覺得跟自己有關系。因此，小米的年度演講每次都能登上微博熱搜。

對于新興品牌、新產(chǎn)品來說，想要快速打開市場影響力，你就不能自說自話，而是要把信息融入到大家關心的事情里，讓用戶因為關心這件事而關心你。

特斯拉講新能源跟“人類命運”的關系，使得很多人意識到了電動汽車存在的意義；OATLY燕麥奶沒有跟牛奶比拼蛋白質含量，而是把自己打扮成環(huán)保斗士。這都是在設置品牌母題，把“自我敘事”變成“公共敘事”。

帝泊洱看似只是做了一場促銷，實際上卻是在為社會議題“站臺”，用一種儀式化的行為，釋放了大家內心的壓抑。

老一輩中國企業(yè)家喜歡低調做人、悶聲發(fā)財。他們認為商人參與社會議題，是一種危險的行為。他們參與議題的方式是：發(fā)聲但沒立場、行動但不表態(tài)。

但新一代企業(yè)家似乎不太一樣，你會發(fā)現(xiàn)他們很喜歡輸出自己在商業(yè)領域的思考，甚至于人生價值的反思。他們想普及的不僅是商品和服務，還有思想和價值觀。

這里面比較有代表性的企業(yè)家有：張一鳴、王興、傅盛、黃崢、周鴻祎、唐彬森、李想。

今天，商業(yè)已經(jīng)成為社會上的公共議題，而不是商人自家的生意經(jīng)。企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者從沒有像今天一樣，享受明星一樣的待遇。

當所有的企業(yè)被推到聚光燈下時，躲在陰影里追求安全，并不是聰明的做法。因為大眾不僅希望企業(yè)進入500強，還希望企業(yè)和企業(yè)家承擔更多的社會責任。

所以，未來的品牌，不能再做時代的旁觀者，要學會與時代共振。

一次偶然的生育話題互動中，Babycare收到了620位寶媽對于生育疼痛的控訴和對無痛的感恩。

因為這個契機，他們做了一項調研，發(fā)現(xiàn)我國僅有30%的人使用無痛分娩。而剩下70%的產(chǎn)婦，因為觀念、資金等各種原因，飽受生育之痛。

于是，Babycare在微博上發(fā)起了一個行動，叫“母愛無需疼痛來證明”，并聯(lián)合了珀萊雅、屈臣氏、絲塔芙等13個品牌方，一起為女性生育疼痛發(fā)聲。

后來，#我國僅30%的產(chǎn)婦使用無痛分娩#這個話題，登上了微博熱搜第一。

這并不是 Babycare 第一次為“女性生育”議題發(fā)聲。

2021年的品牌日，他們曬出了一張孕肚上的妊娠紋海報，卻收到了“平臺審核未通過”的通知。

于是他們發(fā)布了一則推文，叫「不懂就問，為什么妊娠紋要被“404”呢？」，引起了很廣泛的討論。

Babycare做這些事明明跟品牌的業(yè)務沒有直接關系，為什么非要做呢？

因為品牌可以通過對社會議題的發(fā)聲，表達自己的立場，聚合三觀相合的人。越多的人看到你在主動承擔社會責任，越多的人就會選擇跟你站在一起，你就擁有了更大的號召力。

再來看看國際品牌可口可樂。

可口可樂一直關注著全球社會議題。他們發(fā)現(xiàn)，秘魯?shù)男腋Ｖ笖?shù)很低，于是在當?shù)赝斗帕?0臺微型照相機，這些照相機可以快速幫人們拍攝各種證件照。但是，只有捕捉到人們嘴角上揚時，攝像機才會啟動。

類似的事情，可口可樂做過很多。

比如，把包裝紙改成一支5千克行李托運標簽，讓在外的游子可以把送給家人的禮物帶回家；設計了一個電話亭，只要投入一個可口可樂瓶蓋，就能打一通國際長途，和家人通話三分鐘……

做一個有號召力的品牌，你不能只是通過種草獲得用戶。而是要敢于為社會議題發(fā)聲，成為一個“燈塔”，吸引同類主動向你靠近。

雙11已經(jīng)從一個購物節(jié)點，變成一種文化現(xiàn)象。

去年雙11，因為天貓雙11預售和的正式售賣的時間從原來的0點，改到了晚上8點，一些網(wǎng)友開始自稱“尾8人”，天貓就在微博上發(fā)起了關于“尾8人”的話題互動。

他們還發(fā)現(xiàn)，打工人在工作中用“1”表示“收到”，已經(jīng)成為一種社交文化，于是把這個現(xiàn)象跟“雙11”結合，發(fā)起一個#生活就要扣1111的活動。

從文化現(xiàn)象里剝離社會議題，天貓不是在資源里占位，而是用議題撬動用戶，使流量真正“動”了起來。

我們常常把流量等同于資源，以為獲取流量的方式，就是采購好的廣告資源。比如，買世界杯的冠名，或者前貼片廣告。

但其實，流量和流量的價值是不一樣的。舉個例子，同樣上微博熱搜，一個文案叫#蕭敬騰求婚#，一個文案叫#蕭敬騰求婚好多地方下雨#，這兩個熱搜文案帶來的點擊率是不一樣的。

所以，流量必須附著上內容價值，流量才能產(chǎn)生轉化。而社會議題往往是最好的內容，因為議題可以在輿論拉扯中變成更大的議題。

2021年歐洲杯上，C羅在接受媒體采訪時，嫌棄地將兩瓶可口可樂移到鏡頭外，并拿起礦泉水朝鏡頭晃了晃，表示自己只喝“健康飲品”。

C羅拒絕與可樂同框，是一次典型的公關危機。但可口可樂卻順勢發(fā)起了“買家庭裝的可口可樂，贈送一瓶礦泉水”的活動。

可口可樂不僅把危機轉化成銷售，甚至還逆轉了口碑。在葡萄牙隊贏得比賽時，網(wǎng)友們甚至開始用可樂敬C羅。

可樂聰明的地方在于，他們不只盯著廣告資源帶來的流量，他們還善于借助社會議題。廣告資源帶來的流量擺在明面上，你可以買，對手也可以買。我們沒法靠這種方法，來獲得競爭優(yōu)勢。

而議題產(chǎn)生的流量擺在暗處，關鍵看品牌方有沒有發(fā)現(xiàn)那些議題的眼光，并合理利用資源放大議題的能量。

今年春夏交接的時候，美團買藥就曾借助微博的熱點伴隨，包圓了換季、過敏、咽喉炎、沙塵等一系列天氣下的議題，為用戶提供防護指南。

議題的產(chǎn)生具有一定的隨機性和時效性。這不僅考驗品牌對于議題的洞察力，同時考驗你的響應速度。

如果你想在押注議題時增加一些確定性，可以像美團買藥這樣，借助微博熱點伴隨這樣的工具，更加實時高效地抓住議題。

采買資源，獲得的只是有限的流量。而把一個議題嫁接到品牌上，是讓流量生發(fā)，獲得的是“無限”的流量。

文章來源：作者：梁將軍。公眾號：梁將軍。

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