據(jù)媒體報道：中國天府可樂集團公司（重慶）破產(chǎn)清算一案的破產(chǎn)管理人經(jīng)隨機搖號方式產(chǎn)生。搖號結(jié)果顯示，重慶海川企業(yè)清算有限公司被選為破產(chǎn)管理人。

天府可樂申請破產(chǎn)，讓我再次想起曾經(jīng)的可樂大戰(zhàn)，眾多模仿可口可樂的國產(chǎn)可樂在市場競爭的大潮中銷聲匿跡。

快消類產(chǎn)品創(chuàng)建品牌，最難的是尋找差異化，并防止被抄襲和封殺。但是，幾乎任何一種創(chuàng)新都會被跟隨者抄襲、被領(lǐng)導(dǎo)者封殺。

領(lǐng)導(dǎo)者有更具優(yōu)勢的生產(chǎn)線、渠道能力和營銷費用，可以輕松復(fù)制新品牌的創(chuàng)新，收割其成果。跟隨者有更低的生產(chǎn)成本，可以用更低的價格抄襲你的創(chuàng)新。

如何突破領(lǐng)導(dǎo)者的封殺？我們從商戰(zhàn)歷史中找到了 5 個心法。

從顧客認(rèn)知中尋找機會

競爭難道不是發(fā)生在產(chǎn)品和渠道中嗎？沒有產(chǎn)品和渠道，品牌拿什么參與競爭？如果顧客認(rèn)可就行，是不是就可以完全不顧產(chǎn)品質(zhì)量？這不是忽悠人嗎？

這個觀點并不是輕視產(chǎn)品和渠道，而是說 “真正的競爭” 發(fā)生在顧客認(rèn)知中。產(chǎn)品和渠道的競爭是真實存在的，也是非常重要的，但是這兩者的競爭都要服從于顧客認(rèn)知中的競爭。

娃哈哈是中國商業(yè)史上沒有爭議的渠道之王，特別擅長用渠道優(yōu)勢和廣告轟炸迅速推出產(chǎn)品。巔峰時期的娃哈哈，能把渠道深入到中國的每一個村。

在五線城市之外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村渠道中的產(chǎn)品都是當(dāng)?shù)氐募倜捌放?，只有娃哈哈能把自己的品牌輸送到最終端。

娃哈哈抄襲了很多產(chǎn)品，旗下的營養(yǎng)快線就是復(fù)制了妙戀，非?？蓸窂?fù)制了可口可樂，借助其無人能比的渠道優(yōu)勢，娃哈哈的產(chǎn)品暢銷全國。

但是渠道的優(yōu)勢并不是一直有效，尤其是競爭對手有同樣的渠道和更高的心智勢能的時候?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸愤M入下沉渠道后，非?？蓸肪拖Я?。

因為顧客知道可樂來自美國，非?？蓸肥悄７缕?，可口可樂才是 “真正的可樂”。

貨架上只有非?？蓸返臅r候，顧客沒得選。貨架上同時出現(xiàn)非?？蓸?、可口可樂、百事可樂的時候，顧客會選那個 “真正的可樂”。

這就是心智的力量，這就是競爭發(fā)生在心智中的真正含義。

為什么非?？蓸废Я?，嶗山可樂卻活得很好呢？嶗山可樂的渠道肯定比不上娃哈哈，她的產(chǎn)品以娃哈哈的能力也完全可以復(fù)制。

關(guān)鍵之處在于，嶗山可樂占據(jù)了 “中國的可樂” 的認(rèn)知，嶗山可樂含有中藥成分，口感清冽，不同于兩樂。

顧客在貨架上看到非?？蓸?、可口可樂、嶗山可樂的時候，頭腦中會分類為：模仿可口可樂的、真正的可樂、有中藥成分的可樂。

有了真正的可樂，就沒必要再喝模仿的可樂，但是有中藥成分的可樂是不同的。

真正的競爭發(fā)生在心智中，娃哈哈的產(chǎn)品能力和渠道能力不可謂不強，但是遇到同樣產(chǎn)品、渠道實力但是心智能量更高的對手，就敗下陣來。

比嶗山可樂做得更絕的是王老吉。王老吉是更徹底的中國化的可樂，它沒有像嶗山可樂那樣搞很多中成藥成分，而是只有一個夏枯草。更關(guān)鍵的是，它的名字是涼茶，是可以預(yù)防上火的飲料。這就和可樂完全地區(qū)隔開來。

真正的競爭發(fā)生在顧客認(rèn)知中，那么創(chuàng)業(yè)者就要把注意力從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部。從顧客認(rèn)知角度重新審視自己為何而存在。

從競爭的角度分析顧客認(rèn)知

每一個品牌都有自己的競爭對手。第一輛汽車的競爭對手是馬車，第一輛馬車的競爭對手是步行的雙腿。

因為不論汽車、馬車都是人類實現(xiàn)物理空間移動的工具，人類的真正需求是移動。如果科技發(fā)達(dá)到可以把雙腿改造成更便利的移動工具，那么汽車品類也許會消失。

正如原研哉說，設(shè)計師設(shè)計的不是燈，而是照明。顧客購買的不是鉆頭，而是鉆頭鉆出的孔。

需求是不變的，滿足需求的工具會一直在變，所以每一個新的品牌都有一個競爭對手，而新品牌的市場份額是切割自領(lǐng)導(dǎo)者的份額。

可口可樂誕生之前，市場的主流飲料是酒精?？煽诳蓸范ㄎ唬禾嵘癫粋X的飲料。因為酒精提神，但是傷腦，相比之下可樂是更好的飲料；

百事可樂誕生之后，屢次發(fā)起對可口可樂的競爭，屢次失敗。直到她找到了更年輕的可樂這個定位，同時請時尚明星代言、贊助潮流活動，時刻提醒年輕消費者百事可樂才是新一代的可樂，而可口可樂是上一個年代的品牌；

汽水和可樂都是藥水，可樂治療頭痛，汽水治療胃病，都通過重新定位成為飲料。汽水定位為：不含咖啡因的非可樂飲料。

可樂含有咖啡因，使人上癮，正如酒精使人昏沉。汽水對可樂的重新定位，和可樂對酒精的重新定位，如出一轍；

同樣的套路出現(xiàn)在涼茶的定位中：預(yù)防上火的飲料。重新定位可樂和汽水是表面清涼，而涼茶是真正的清涼：預(yù)防上火。

現(xiàn)在的企業(yè)家和廣告人們，只看到可口可樂的品牌形象打造，沒看到它在打造品牌形象之前做的事。

簡一在發(fā)明大理石瓷磚之前，發(fā)明了 “羊皮磚” "五度空間石"等新產(chǎn)品，紛紛被行業(yè)老大封殺。

到發(fā)明大理石瓷磚后，簡一找到了突破封殺的辦法：高價側(cè)翼戰(zhàn)。

側(cè)翼戰(zhàn)是軍事術(shù)語，意思是避開競爭對手的主要戰(zhàn)場，在別人不看好的地方展開競爭。高價能成為有效戰(zhàn)術(shù)，是因為這個市場份額小，品類領(lǐng)導(dǎo)者看不上。

高價格也是一種戰(zhàn)術(shù)。有人會覺得不可思議，明明勢單力薄懼怕模仿，怎么還敢定高價格？

樂華彩電知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國產(chǎn)品牌長虹、康佳，也低于進口品牌索尼、松下、東芝。渠道、資本、技術(shù)上都沒有優(yōu)勢，直至找到了新的定位：出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的彩電，國際產(chǎn)品，回到中國。

為了配合這個定位，樂華彩電砍掉了比長虹便宜500元的低端生產(chǎn)線，聚焦生產(chǎn)比長虹貴100元的彩電。既然是更好的產(chǎn)品，自然就要更高的價格，否則就不能夠占據(jù)這個定位。

新的策略很成功，因為消費者并不知道樂華、長虹、索尼之間的真實實力，他們只能根據(jù)價格和產(chǎn)品外型來判斷產(chǎn)品的價值。

從企業(yè)內(nèi)部看，高價側(cè)翼戰(zhàn)是違背常識的行為。從企業(yè)外部看，高價側(cè)翼戰(zhàn)是符合顧客認(rèn)知的行為。

從固有弱點看待競爭

可口可樂的固有弱點是：老邁。老邁是經(jīng)典、正宗的反面，攻擊固有弱點意味著可口可樂無法回?fù)簟?/span>

可樂的固有弱點是含有咖啡因，這是汽水發(fā)起攻擊的著陸點。汽水的固有弱點是表面清涼，這是涼茶發(fā)起攻擊的著陸點。

純凈水的固有弱點是什么？礦泉水認(rèn)為是不含有礦物質(zhì)。

天然水認(rèn)為是太純凈，天然水領(lǐng)導(dǎo)品牌農(nóng)夫山泉給純凈水起了 “刮骨水” 的名字，告訴消費者常喝純凈水會帶走體內(nèi)鈣物質(zhì)，造成骨質(zhì)疏松。

這就是攻擊固有弱點。攻擊弱點意味著消費者會拋棄原有品牌選擇新品牌，攻擊固有弱點意味著被攻擊者無力反抗，因為這個固有弱點是其優(yōu)勢的反面。

純凈水不可能說自己不純凈，她的優(yōu)勢就是純凈，因而也無法擺脫 “刮骨水” 的聯(lián)想。

礦泉水并沒有發(fā)起對純凈水的攻擊，她定位自己為：添加了礦物質(zhì)的純凈水。所以從主流飲用水那里搶奪的市場份額就少很多。

對鮮燉燕窩開創(chuàng)者小仙燉來說，競爭對手的固有弱點很明顯：保質(zhì)期6到12個月的即食燕窩不夠新鮮。只是目前來說，它還沒有發(fā)起對即食燕窩的進攻戰(zhàn)。

對海底撈來說，它的固有弱點是強調(diào)服務(wù)。巴奴在海底撈的對立面創(chuàng)建定位：產(chǎn)品才是巴奴的特色，服務(wù)不是。并且強調(diào)服務(wù)過度會影響顧客體驗。

我們設(shè)想一下，格瓦斯來自俄羅斯。如果秋林格瓦斯在俄羅斯原裝進口，簽訂獨家協(xié)議，或者獲得俄方獨家技術(shù)支持，是不是更好呢？

趙州冰糖雪梨，全國哪里的雪梨最好呢？如果提前占據(jù)那個地方，簽訂獨家原料供貨協(xié)議，告訴消費者全國只有這里的雪梨最正宗，是不是更好？

青島啤酒、雪花啤酒、百威啤酒等強勢品牌席卷全國的時候，各個地方啤酒品牌以 “精釀” 為定位守住了自己的陣地。

精釀啤酒保鮮期短，只能在區(qū)域內(nèi)配送。在沒有出現(xiàn)重大技術(shù)革新的前提下，全國性啤酒品牌不可能為了一小部分區(qū)域市場而改變自己的全國性布局。

聚焦在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的固有弱點上。

簡一創(chuàng)始人李志林的觀點卻不同。他認(rèn)為這其實也是簡一創(chuàng)造品牌難得的時間窗口。

簡一的企業(yè)規(guī)模在行業(yè)里中等靠后，但是廣告開支幾乎占了全行業(yè)的40%，絕對地一家獨大，大量的廣告投放加上精準(zhǔn)的廣告語，已經(jīng)為簡一贏得了很高的品牌溢價和知名度。

不管是從顧客角度看待競爭，還是從競爭角度看到企業(yè)，或者是從聚焦、固有弱點的角度看待競爭，本質(zhì)上都是品牌定位三葉草模型的延伸。

只有找到顧客認(rèn)知中、屬于自己的、不可替代的位置，才是真正創(chuàng)建品牌的開始。

我們以天府可樂為例，它相對于可口可樂的優(yōu)勢是含有中成藥成分，但是這個中成藥成分對顧客的具體利益點是什么，天府可樂并不明確。不管是天府可樂、非常可樂還是嶗山可樂，都沒有真正回答這個問題。

完成最后一擊的是王老吉，它在可樂中添加了夏枯草，重新命名品類是涼茶（就像農(nóng)夫山泉也沒有說自己是更好的礦物質(zhì)水，而是全新的品類天然水），并且明確對顧客的利益點是預(yù)防上火（就像農(nóng)夫山泉明確自己的利益點是：天然礦物質(zhì)，更有利青少年成長）。

在顧客認(rèn)知中，王老吉（涼茶）和可口可樂（可樂）就是兩個東西，可口可樂降價不影響顧客對王老吉的價值判斷，可口可樂和王老吉同時出現(xiàn)在貨架上，顧客也不存在二選一的顧慮。

但是天府可樂或非?？蓸肪蜎]有這樣的待遇，和可口可樂同時出現(xiàn)的時候，顧客會二選一，可口可樂降價的時候，顧客也會認(rèn)為它們應(yīng)該跟著降價。

只有找到顧客認(rèn)知中、屬于自己的、不可替代的位置，才是真正創(chuàng)建品牌的開始。

文章作者：張知愚。公眾號：張知愚（ID:zhiyu2307）。

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