而回看戴森的全球擴(kuò)張史，以進(jìn)軍日本和美國為例，不難發(fā)現(xiàn)戴森的爆發(fā)增長，絕非產(chǎn)品自動脫銷那么簡單。在閱讀完創(chuàng)始人自傳以后，筆者發(fā)現(xiàn)了其兩大“營銷原罪”：全國性視頻廣告+大型發(fā)布會。

戴森是一家以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動的公司，其產(chǎn)品質(zhì)量和性能在市場上具有很高的競爭力。然而，在中國市場，戴森面臨著一些挑戰(zhàn)。為了解決這些問題，戴森采取了一系列策略來提升用戶體驗和品牌認(rèn)知。

首先，戴森采用快消邏輯來做耐消品，全域提升用戶體驗。這種策略與傳統(tǒng)本土3C電器品牌不同，他們通常先鋪渠道、后開門店，并讓店員向消費(fèi)者推銷產(chǎn)品。但是，對于戴森這樣的高端品牌來說，僅僅依靠經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)去鋪店顯然不夠現(xiàn)實(shí)。因此，戴森開始對同類耐消品牌進(jìn)行跨維打擊：套利快消行業(yè)的經(jīng)驗，線下讓消費(fèi)者從原來的單感體驗升級到五感互動；線上注重去中心化的內(nèi)容傳播。最終達(dá)到全域提升用戶體驗，增加用戶對品牌的信任度的目的。

其次，戴森采取了四大核心策略：專業(yè)造型社區(qū)、商場降樓層、線下路演和內(nèi)容營銷。其中專業(yè)造型社區(qū)注重口碑效應(yīng)；商場降樓層搶占線下流量“C位”；線下路演將沉浸體驗進(jìn)行到底；內(nèi)容營銷則通過大滲透和去中心化傳播擴(kuò)大影響力。

雖然戴森在中國市場取得了成功，但最近兩年增長勢頭放緩。一方面是受疫情影響導(dǎo)致增長勢能削弱；另一方面則是由于戴森沒有及時關(guān)注國產(chǎn)品牌的側(cè)翼突圍，并錯失了掃地機(jī)器、洗地機(jī)等品類創(chuàng)新的機(jī)遇窗口。

因此，在未來發(fā)展中，我們建議戴森要注意以下三個維度：品牌認(rèn)知、產(chǎn)品戰(zhàn)略和人群定位。首先，在大盤風(fēng)向變動時，頭部品牌需要采取相應(yīng)行動并樹立合適的認(rèn)知；其次，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)并從側(cè)面突圍；最后，在人群定位方面需要界定原點(diǎn)人群并覆蓋更廣泛的消費(fèi)人群以保持競爭優(yōu)勢。

總之，在中國市場上取得成功并不容易。通過快消邏輯做耐消、全域提升用戶體驗以及四大核心策略等手段可以幫助企業(yè)提高市場份額和用戶滿意度。但同時也需要密切關(guān)注市場變化和競爭對手動態(tài)，并及時調(diào)整自身發(fā)展策略以保持競爭優(yōu)勢。