誠然，在很多生意場景，尤其是線下連鎖型品牌，如果規(guī)劃運(yùn)營得好，私域確實(shí)是個低成本的解決方案。但這并不意味著，在一些特殊時(shí)期，私域就可以成為品牌孤注一擲的“救命稻草”，更不意味著，半路殺出來的“私域流量”的概念，就可以成為衡量一個品牌核心競爭力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

“私域流量”這個詞的走紅，始于疫情，火在當(dāng)下。很簡單，越是用戶被隔離在家時(shí)，企業(yè)就越是要想辦法，以線上手段提升復(fù)購，彌補(bǔ)因?yàn)橐咔閷?dǎo)致的生意缺口。但這并不意味著，在一些特殊時(shí)期，私域就可以成為品牌孤注一擲的“救命稻草”，更不意味著，半路殺出來的“私域流量”的概念，就可以成為衡量一個品牌核心競爭力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

最近，有人試圖去發(fā)掘Manner和瑞幸私域案例之間千絲萬縷的聯(lián)系；也有人試圖去分析瑞幸是如何通過私域完成“自救”的。放眼國內(nèi)的咖啡界乃至商界，Manner和瑞幸這兩個品牌無疑都是現(xiàn)象級的。但要把他們的品牌核心競爭力和所謂“自救”砝碼歸根于“私域”和“社群”，就真的有點(diǎn)硬扯了。

Manner創(chuàng)始人韓玉龍認(rèn)為高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品本身就自帶傳播和裂變屬性。所以他做Manner的第一步是要親自嚴(yán)選高品質(zhì)咖啡豆等原材料，并使用高品質(zhì)咖啡設(shè)備保證產(chǎn)品品控。同樣將目標(biāo)瞄準(zhǔn)寫字樓白領(lǐng)的Manner想要從最大競對星巴克中奪食。資方看中Manner的潛力正是其品控帶來高復(fù)購和有限門店內(nèi)無限提高坪效。

對于不斷趨于飽和的Manner門店而言，在無限接近飽和門店生意里，私域社群充當(dāng)其實(shí)際上只是個互動社區(qū)角色。它拉近與用戶距離、聽取用戶反饋反哺產(chǎn)品、鐵粉交流社區(qū)和培育KOC陣地。

在瑞幸早期創(chuàng)始人中有好幾位曾親歷網(wǎng)約車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，在資本加持下快速完成首輪用戶心智占領(lǐng)。不管是對門店、店長還是用戶運(yùn)營都以數(shù)據(jù)化方式實(shí)現(xiàn)。通過精準(zhǔn)線上LBS投放獲客將用戶數(shù)據(jù)沉淀到APP、小程序之后基于對用戶畫像逐步完善為之后更高效人貨匹配以及新店選址等做決策支撐。

排除掉對用戶強(qiáng)打擾1對1場景后社群成為主動觸達(dá)用戶不二之選。從社群承擔(dān)角色來看瑞幸有別于Manner社群是一個性價(jià)比更高銷售渠道。

資本作為雙刃劍追求數(shù)據(jù)增長用得好可以幫我們更快地成為風(fēng)口上那只豬；用不好隨時(shí)可能把我們反噬。

作為普通咖啡消費(fèi)者大年更喜歡Manner口味；作為小小創(chuàng)業(yè)者大年更喜歡早期Manner打法：從好產(chǎn)品出發(fā)找到自己忠實(shí)用戶持續(xù)以好品控獲得高復(fù)購獲得持續(xù)正向現(xiàn)金流一步一個腳印穩(wěn)扎穩(wěn)打。

文章來源：作者：大年；公眾號：大年聊私域