不久前，我分享了蘇寧在18個月內(nèi)拿下3000家店的打法；同時，風風火火在一二線城市開出3000余家門店的瑞幸，在美股上市。零售開店，似乎正在卷土重來，人們卻很少再提“新零售”了。

我在《零售業(yè)的下十年》中就曾說，要回歸零售的本質(zhì)，回歸常識，才能在瞬息萬變的時代抓住常量。

“商業(yè)的目的在于創(chuàng)造和留住顧客?！?nbsp;管理學之父彼得·德魯克如是說。這個核心，從工業(yè)時代到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，從未改變。

改變的，是連接的工具與構(gòu)建的場域。

超級連接：重新認識工具

1895年，第一次工業(yè)革命后的美國，擁有了電報、電話和鐵路。百貨公司西爾斯抓住契機，開展“購物目錄”的郵遞業(yè)務(wù)。美國人足不出戶，就可以打電話選購珠寶、書籍、食物等等，送貨上門。西爾斯飛速擴張，成為美國最大的郵購零售商。

電話郵購與我們今天手機購物，何其相似。電話網(wǎng)絡(luò)不正是上個世紀的“互聯(lián)網(wǎng)”嗎？

（圖為西爾斯百貨的圣誕購物目錄，圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

工具的革新，從交通物流到通訊，必然產(chǎn)生新的商業(yè)組織形式。與國內(nèi)大潤發(fā)的命運類似，西爾斯戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。 沒有及時趕上互聯(lián)網(wǎng)變革，擁有132年歷史、營業(yè)額一度達美國GDP 1%的零售巨頭西爾斯，在去年正式申請破產(chǎn)保護，8萬人面臨失業(yè)。

那么下一個變革的可能是什么？移動互聯(lián)網(wǎng)高頻使用的其他工具，如通訊、社交、娛樂工具，還會給零售帶來可能性嗎？

我們要看看人手一部的手機和十億人用的微信。有意思的是，喬布斯和張小龍都談過“工具”。喬布斯首次推出蘋果電腦時說，“蘋果電腦就是21世紀人類的自行車，它是工具，是人類大腦的延伸?！?/span>

而張小龍對微信的定位，不是社交產(chǎn)品，不是軟件，卻是“與時俱進的工具”。工具是人的延伸，如電腦、如微信，極大地拓展了人腦的容量、信息的觸達和社交的規(guī)模，形成以人為中心的“超級連接”。

如是，德魯克曾說的創(chuàng)造和留住顧客，獲客和留存，有了新的途徑。通過工具的觸達和連接，每個人都可以形成新的場。

讓貨物、店員和導購“上線”與消費者連接，既可以最大程度發(fā)揮傳統(tǒng)零售商對貨品和門店管理的優(yōu)勢，優(yōu)化存量；又可以通過社交平臺，觸達數(shù)量更廣的受眾，創(chuàng)造增量。這是騰訊智慧零售不做零售，而做零售商和品牌方的“數(shù)字化助手”，發(fā)揮其社交流量優(yōu)勢的原因。

從精準分發(fā)流量、沉淀流量到流量變現(xiàn)，騰訊智慧零售依托對用戶的理解，為零售商提供“超級接口”。讓“人”成為新的場，以貨找人，以人訂貨。

以人為本：人貨場的融合

全球來看，通訊和社交工具內(nèi)有微信、外有臉書，電商大平臺內(nèi)有淘寶、外有亞馬遜，恰好形成對標格局。

目前不能說電商平臺和社交媒體切入零售，孰優(yōu)孰劣，其關(guān)系也絕非此消彼長，但明顯這兩者的思路是不同的。一個是平臺渠道為中心，一個是用戶個體為中心。切入點不同，打法也完全不同。

電商平臺的賣貨渠道是傳統(tǒng)的商場模式的升級，只是展廳搬到了線上，但招租、流量、廣告、打折、展示如出一轍。

從前我們是到一個“商場”中去選擇，從梅西百貨和大潤發(fā)，到亞馬遜和淘寶天貓的搜索平臺，借助流量打破了時空界限，搜索模式打破了賣場找貨、逛逛逛的低效形式。

2016年馬云提出“新零售”的概念，2017年開出盒馬鮮生，收購大潤發(fā)，其顛覆傳統(tǒng)零售的意圖很明顯：要么改造，要么收購。

而騰訊以社交媒體、通訊工具的切入，是以用戶為中心的“超級連接”。通過一個高頻的工具去觸達，實際上在通過工具，將人、貨、場三者融合。微信不僅僅是社交平臺，也是裂變的渠道，是一個超級連接器。

現(xiàn)在，我們的購買行為非常分散。當看到公眾號博主、朋友熟人的推薦，小紅書的種草，一篇推文的內(nèi)容、打折消息，就有可能通過鏈接跳轉(zhuǎn)購買 。

朋友圈中普通消費者、導購或KOL博主的分享，既是內(nèi)容，也是貨品。每一個數(shù)字化的個體，都可以延伸成為銷售場景。從群聊、朋友圈到公眾號，既有內(nèi)容，又有貨物，讓社交成為新的場。

互聯(lián)網(wǎng)的最大顛覆實際上是對于人的。人的方方面面，得以在網(wǎng)絡(luò)上會得到更真實更自由地展現(xiàn)。無論是愛好還是欲望，都可以拋開社會關(guān)系中存在的面具，呈現(xiàn)自我真實的人格。在更為私人的線上場域中，譬如關(guān)注的公眾號、博主、社群等等，人們反而能更自由地進行消費。

所以，當在互聯(lián)網(wǎng)上留下的痕跡能夠沉淀，成為大數(shù)據(jù)黑箱，變成人與貨物連接的依據(jù)。或許比你自己去線上線下商城里逛逛逛、選選選，更加省時省力，而且能真正滿足你的需求，因為它可能比你自己都了解自己。

最近，扎克伯格發(fā)布公開信表達愿景，要在臉書中加入移動支付、電商功能，網(wǎng)友們立刻評論說臉書撞臉“微信”。甚至有外媒直接發(fā)文章：“臉書想要成為微信” 。

何也？因為微信沒有像臉書那樣急切地大面積切廣告變現(xiàn)，卻在工具生態(tài)布局上走得更遠。

以人為中心，構(gòu)建起通訊、社交 、支付、商業(yè)、媒體、內(nèi)容的生態(tài)，提高使用頻次、沉淀用戶數(shù)據(jù)，就形成完整的虛擬人生接口。形成了全方位數(shù)字化的人的連接，其進行商業(yè)化的潛力不容小覷。

超級接口：打造數(shù)據(jù)中臺

當年炙手可熱的O2O，為什么只能是空中樓閣？因為線上線下，打通不易。必須有一個所有人都知道的平臺——比如，谷歌，能夠搜索到所有商家的網(wǎng)站、所有的貨物。而其中曝光的算法、陳列的方式，能合理地給到商家，這才算打通。

但國內(nèi)的生態(tài)較快地略過了互聯(lián)網(wǎng)，進入移動互聯(lián)網(wǎng)。比如，移動支付的微信、支付寶，移動電商的拼多多和手淘，娛樂的手游和音樂，短視頻的抖音快手等等，攫取了絕大部分流量。因而，中國大部分商家事實上略過了互聯(lián)網(wǎng)建網(wǎng)站的環(huán)節(jié)，直接進入移動端小程序時代。

這個超級接口的賦能作用，對于企業(yè)是彎道超車的機會。

企業(yè)信息化成本極大降低，建立官網(wǎng)和商城、實現(xiàn)貨物在線的成本降低。用微信公眾號和小程序打通從內(nèi)容到購買的整個鏈條，一次購買，實現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)和私域流量的沉淀，能夠更好地留存、轉(zhuǎn)化、提高粘性。此之謂數(shù)據(jù)中臺和用戶中臺。

拿永輝超市為例，在零售網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，將消費者留存在小程序，能夠提供在線點單、到家服務(wù)等一系列本地生活服務(wù)。

因為用戶的可觸達、可運營、可記錄，永輝搭建出2B和2C的兩個中臺，而今一個月能開100家店，但從2000年到2010年的10年才開100家店。這就是數(shù)據(jù)中臺的勢能。

如何運作？整個中臺包括業(yè)務(wù)中臺，數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)技術(shù)、算法和運營中心，研發(fā)及組織中臺。而嫁接在其上的，根據(jù)用戶、貨物、消費等一系列數(shù)據(jù)，永輝孵化出了主打生鮮體驗的“超級物種”，生鮮便利店永輝生活，以及主打配送到家的線上生鮮超市三個核心業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)中臺是樹干，依托于此能生長出繁枝密葉的業(yè)態(tài)。永輝與騰訊智慧零售合作的案例，給我們最大的啟示只有一個，商業(yè)的中心是用戶。

“第一，顧客永遠是對的；第二，顧客如有錯誤，請參看第一條”。零售巨頭沃爾瑪很早就提出了這個原則。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，沃爾瑪率先推出“掃瑪購”，用虛擬購物車提高消費者的支付效率，同時在小程序上推出1小時到家配送服務(wù)，與微信的用戶基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)流量進行了完美結(jié)合。

故而，商業(yè)顧客至上的原則不變，工具卻要升級換代，不斷優(yōu)化。

生態(tài)共建：倍增計劃

試想，通過產(chǎn)品將最忠實、最前沿、最新的用戶都沉淀在品牌自己的私域流量池中，交互在不間斷地持續(xù)發(fā)生，那么用戶參與的不僅僅是購買過程，而能夠參與從產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計到營銷傳播的整個過程。

這是下一個階段，所謂制造業(yè)C2M的前提，數(shù)據(jù)石油變現(xiàn)的生態(tài)基礎(chǔ)。

買賣雙方不再對立，品牌、經(jīng)銷商不再想著哪個環(huán)節(jié)多賺一點用戶的錢。而能像明星和粉絲之間，像漫威IP和漫威粉一樣，在持續(xù)的互動和創(chuàng)新中，共創(chuàng)內(nèi)容和口碑，形成有源頭活水來的流量池。

就好像現(xiàn)在出現(xiàn)在朋友圈的一些廣告，既滿足效果廣告的“精準”，又有社交屬性。熟人們在上面互動打趣，明星也有了朋友圈的展示，這種交互更加個性化、更有感情。

而零售店，將成為一種生活方式，店員將成為社區(qū)中的一份子，你上下班打招呼、買咖啡、試穿體驗的老伙計、老朋友。這可能是做長久的生意、做長青的品牌，未來零售的理想業(yè)態(tài)。

與之適配的，是管理思維和組織架構(gòu)的改變。百麗、美邦等等線下零售巨頭，斥巨資投入電商轉(zhuǎn)型，成效不佳，反而元氣大傷，錯失產(chǎn)品與市場時機。

零售商和CEO們也需要新的課程，需要培養(yǎng)新的人才。這就是騰訊智慧零售倍增計劃的起點。針對新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，進行培訓和競爭，已經(jīng)取得階段性進展。同時，能最大程度地引爆B端的自發(fā)驅(qū)動力，共建生態(tài)。

我曾在《18個月3000家店：一場教科書式的下沉市場閃電戰(zhàn)》中提過“中度溝通”，導購產(chǎn)生的用戶黏性和信任度，是零售不可或缺的一環(huán)。

在騰訊智慧零售倍增計劃中，一位七匹狼的導購收到了1588公里之外的訂單，而原因是，這位客戶搬家了，但就是非常信賴和喜歡這位導購的服務(wù)。如此，促成了超出零售門店時間空間的大量訂單。

未來已來：虛擬與現(xiàn)實之間

隨著5G和VR時代到來，零售的人貨場，將打通虛擬與現(xiàn)實，每個人手中的“入口”將是什么業(yè)態(tài)，硬件是手表、手機、眼鏡，甚至電子煙？軟件是微信、抖音快手、或者新的平臺？是基于社交、通訊還是定位？這些有巨大的想象空間。 我們拭目以待。

零售的機會，始終在兩端：讓購買交付的鏈條更高效，讓購物交互的體驗更極致。零售門店的購買體驗，一直是生活方式的一部分。而在不久之后的未來，當5G和VR更為成熟，那么其體驗與娛樂、商業(yè)與創(chuàng)意內(nèi)容、商業(yè)與藝術(shù)的交融，將碰撞出更多的火花。

另一方面，如所羅門王3000年前所寫：“日光之下，并無新事”。父輩們看小說看電視，我們刷手機；父母們打牌，我們狼人殺；父母們?nèi)ゲ桊^，我們?nèi)バ前涂?；父輩們有雜貨鋪，我們?nèi)ケ憷辍?零售場中，人與人打交道依舊重要，但服務(wù)的形式和連接的方式變了。

形式在變，但內(nèi)核訴求不變；體驗在變，但人與人、人與貨產(chǎn)生的真實感受不會變。

抓住了人的核心需求，始終以用戶的體驗為中心，方能在時代洪流之中以不變應(yīng)萬變。