一、用戶：了解業(yè)務(wù)價值，了解目標(biāo)用戶

（1）業(yè)務(wù)價值：你的業(yè)務(wù)給用戶解決了什么問題？

先提煉出一句話，如代還信用卡，業(yè)務(wù)價值就是幫助缺錢還信用卡的用戶。在這個核心價值下，再拆分產(chǎn)品本身，用戶所關(guān)心的利益點，按重要度優(yōu)先級排列，此處的優(yōu)先級可以通過行業(yè)報告、競品數(shù)據(jù)得到。

（2）經(jīng)典場景：在什么情況下用戶會需要用到你的產(chǎn)品呢？如是每個月都使用信用卡套現(xiàn)，還是當(dāng)月產(chǎn)生大額支出？

不同的場景會營銷你的運營策略和成本付出。

（3）用戶細分：

• 找到產(chǎn)品的目標(biāo)用戶（用戶畫像）；

• 從價值的角度去對目標(biāo)用戶分類（用戶細分）；

• 把細分的用戶描述出來（Persona）。

用戶畫像和Persona均有文章講述，此處不再重復(fù)。

從價值的角度對目標(biāo)用戶分類，對用戶的價值定義要和你的業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤，此處需要了解你的業(yè)務(wù)邏輯。如：理財產(chǎn)品，目標(biāo)是利潤，而存入資金越多，沉淀時長越長，利潤越高。那么就可以從存入資金和沉淀時長切入，細分你的用戶。

總之將構(gòu)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的元素拆解，再將這幾個元素轉(zhuǎn)化成用戶行為，每個行為制定一個標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，就可以劃分用戶價值。

二、業(yè)務(wù)目標(biāo)：將業(yè)務(wù)目標(biāo)拆分成每個月實現(xiàn)的目標(biāo)

如全年的利潤是1個億，換算出你需要做多大的量，需要多少用戶。按照業(yè)務(wù)實際情況（如：每月新引入用戶數(shù)、業(yè)務(wù)風(fēng)險），拆分到每個月。在產(chǎn)品上線前，如有需要，可附上具體的預(yù)熱方案。

舉個例子：如代還信用卡業(yè)務(wù)，目標(biāo)是下半年放款1億。根據(jù)金融中心給出的數(shù)據(jù)，人均借款4000元，那么你需要有2500個成交用戶。結(jié)合風(fēng)控能力（如需要3個月學(xué)習(xí)期，此階段需要控制量），運營階段（如前3個月為測試轉(zhuǎn)化率時期，主要從內(nèi)部獲客，這一階段不建議做大外部新用戶成交），推廣獲客能力（如10月份新用戶是其他月份的2倍，此時可以增加成交用戶數(shù)），來調(diào)整你的成交用戶節(jié)奏。

此處目標(biāo)的確定，需要考慮到各個業(yè)務(wù)部門的實際限制條件。

三、用戶獲?。赫业侥繕?biāo)用戶在哪里

• 用漏斗模型畫出用戶轉(zhuǎn)化路徑和預(yù)估轉(zhuǎn)化率：預(yù)估轉(zhuǎn)化率可以使用一套平均數(shù)據(jù)，也可以根據(jù)不同渠道給出幾套轉(zhuǎn)化率。每個路徑需要描述準(zhǔn)確，如UV是指到達活動頁面的UV，還是指下載APP的UV？

• 測算出每個關(guān)鍵路徑需要的用戶量：根據(jù)每一步的預(yù)估轉(zhuǎn)化率，得出下一步需要的用戶量。此處的轉(zhuǎn)化率可以從過往數(shù)據(jù)經(jīng)驗、競品經(jīng)驗、行業(yè)數(shù)據(jù)中估算出。

• 盤點用戶來源：你既有的渠道有哪些，有多少量？期望引入的新渠道有哪些，計劃多久能確定合作？

由于說明書需要落地可行，先不把未確定達成合作的渠道定量。

如果當(dāng)前確定的渠道用戶量不足，那么就需要考慮提升轉(zhuǎn)化率和拓展流量。列出提升轉(zhuǎn)化率和拓展流量可努力的方向，以及負責(zé)的部門。

四、運營轉(zhuǎn)化：如何轉(zhuǎn)化你的用戶

• 按照先后順序，拆解你希望用戶達成的目標(biāo)。如注冊、拉新、復(fù)購、提升客單價，同時給出每個目標(biāo)的時間進度。如前1-3個月重點是注冊、拉新，第4個月起，會開始復(fù)購、提升客單價的運營動作。

• 根據(jù)每個目標(biāo)，羅列出運營活動，并說明適用性、優(yōu)勢劣勢。（運營活動可通過競品收集靈感）如以拉新為目的的自生長活動更適合有一定用戶基數(shù)以后上線，分銷則需要考慮成本投入是否允許。

五、成本管控

• 成本花在哪：不同階段花成本的地方不一樣，如：前3個月拉新，后期拉新+復(fù)購。

• 成本基準(zhǔn)線：平均成本是多少，是出于什么考慮。如：競爭對手的成本是多少，成本支出是什么形式？成本最高做到多少能保證有盈利？對利潤是否有嚴(yán)格的要求，低于多少就不做了…

• 成本高低運作原理：什么情況下降低成本，什么情況下升高成本？如：轉(zhuǎn)化率穩(wěn)定的時候，以0.05%的比例往下降成本，活動形式不變，測試轉(zhuǎn)化率帶來的影響；如：提升成本，轉(zhuǎn)化率超過預(yù)期，則可以加大投入。

• 成本節(jié)奏：每階段會對成本做出什么動作？如：預(yù)計成本持平保持多久，從什么時候開始降成本，什么時候開始升成本？

• 降成本的方法：精細化運營用戶？優(yōu)化產(chǎn)品體驗？如前所述，對用戶進行價值分類，根據(jù)價值補貼用戶，拉低總體平均值。提升復(fù)購率，可以將總體成本攤薄。如果各項運營動作調(diào)整后，數(shù)據(jù)變化不大，則可以從產(chǎn)品下手，優(yōu)化體驗。

六、資源配置：達成業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么資源

• 錢：需要多少成本，成本項是哪些，如：紅包補貼、短信觸達、加息券…

• 人：需要多少人力在什么階段完成什么事，如第一個月預(yù)計上線2個活動，需要匹配的開發(fā)人力是3個開發(fā)10個工作日。

• 流量：什么階段需要哪些流量，如前期只需要此前引入過的渠道，測試各渠道轉(zhuǎn)化率，之后將轉(zhuǎn)化效果好的渠道放大量，中期需要引入更符合場景的流量渠道。

七、業(yè)務(wù)風(fēng)險：可能出現(xiàn)的風(fēng)險及應(yīng)對方式

• 運營：某個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率不達標(biāo)，可能的原因是什么？（補貼少？活動形式吸引力不足？…）準(zhǔn)備的PLAN B是什么？

• 產(chǎn)品：什么情況下可以判斷是產(chǎn)品出了問題呢？解決方案是什么？

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