從數據產品轉用戶增長運營，這是我的幾點思考:

1.用戶增長運營是什么，做什么

要解釋用戶增長運營，首先，要先明確什么是運營，怎么做用戶增長。關于這兩個問題，我想引用下我比較贊同的兩個業(yè)內人士的觀點。

運營是通過用戶、內容、品牌等運營方式，傳遞產品價值、打造內容生態(tài)、創(chuàng)造新玩法，將產品和用戶更好的連接，達到產品最終目的–韓敘

“增長黑客”是以數據驅動營銷、以市場指導產品，通過技術手段貫徹增長目標的一群人。這就需要他們既了解技術，寫得了代碼；又能了解人性，能捕捉用戶的心理感受和真實需求；最重要的是，他們經常能突發(fā)奇想，發(fā)揮創(chuàng)意，大開腦洞，以小的投入獲取較多的用戶和收入。–《增長黑客》

所以在我看來起來，用戶增長運營的工作，就是通過業(yè)務梳理拆解出增長點與增長公式，并通過實驗測試與數據分析，驅動產品的快速迭代，找到增長方向，為用戶傳遞產品價值，實現產品增長目標。在滴滴，我所在的市內增長組，會以項目FT的形式，聯(lián)合產品BI研發(fā)等部門共同協(xié)作，通過AB測試與數據敏捷分析等方法來指導業(yè)務發(fā)展，從而快速迭代產品，實現增長目標。

為了實現用戶增長，除了要深入了解業(yè)務，在產品的全流程中拆解增長公式，尋找增長空間，還需要不斷學習，通過新維度找到新的增長方向。比如對于用戶增長最重要的數據分析能力，就從最開始的在大學只會用excel的數據透視表和vlookup等幾個函數處理大量數據，到在網易通過學習使用網易有數這樣的敏捷BI工具實現數據的可視化分析，通過維度下鉆與用戶分群找到增長空間，再到滴滴切換到Tableau進行可視化分析的同時，對于新嘗試的分解維度，學習直接用SQL跑數據進行快速分析，開始接觸算法調優(yōu)。對于用戶增長，每一個新的實驗方式與新的數據分析維度，都是可能的新增長點。

至于為什么需要用戶增長運營，在這個移動互聯(lián)網流量紅利不再，就連線下流量都處于火熱爭奪中的現在，更需要通過精細化運營來實現產品增長目標的時代，用戶增長運營的作用尤為突出。

例如對于內容運營，傳統(tǒng)運營主要是依靠長期積累的經驗，去抓住目標用戶的內容需求，靠類似于傳統(tǒng)媒體主編的模式，進行選題與內容生產，而對于用戶增長來說，我們更傾向于從經驗驅動轉向方法論驅動，依靠用戶群劃分與快速實驗，數據驅動迭代，在經驗的的基礎上，進一步找到優(yōu)化空間。也只有這樣通過方法論驅動，才能實現分發(fā)針對性內容，做到千人千面，不再是主編的經驗與個人傾向決定。

再比如對于電商運營，如果將企業(yè)營收指標拆解為流量*轉化率*客單價，那么傳統(tǒng)運營的主要抓手是渠道運營去拉更多的流量，通過品類運營的各種資源與工具的熟練運用，去提升轉化與客單價，而用戶增長的思路可能會更多的根據渠道的具體數據情況，對應的進行用戶群的劃分與運營方式的探索，通過數據驅動，針對不同用戶匹配不同運營策略，實現增長指標。

可能在部分人看來，用戶增長只是從過去的靠經驗變?yōu)榭繉嶒灁祿炞C，并不是腦暴式的底層創(chuàng)新，但實際上，腦暴式的創(chuàng)新是依靠于靈感的不可持續(xù)的創(chuàng)新，而通過實驗與數據驅動運營方式的快速迭代，是一套可持續(xù)的創(chuàng)新思路，即使每次只能做出很小的提升，但持續(xù)下去一定可以收獲更大的成果，最終當產品的全流程都找到了增長的方向后，這就是一個偉大的創(chuàng)新。

靠用戶增長這一個單一指標似乎可以在一級市場里喚風喚雨，讓VC/PE來跪舔，但是在二級市場，必須有好幾個可供差遣騰挪的增長因素，否則分分鐘打臉。

優(yōu)秀的經營者，都是節(jié)奏大師，知道什么時候該在幾個增長指標之間調兵遣將，不會把單一指標快用“死”了才找援兵，懂得休養(yǎng)生息。譬如Facebook讓 ad load休息了好幾個季度，直到Instagram開始大規(guī)模商業(yè)化才重新激活這個指標。

更偉大的經營者，是可以重寫企業(yè)的收入公式，擴展疆域，這是華麗的冒險，也是最激動人心的旅程。譬如：丁老板去養(yǎng)豬，我從來沒嘲笑過。網易做嚴選和考拉，電商收入在2017Q2已經占到20%的收入了，如果這個比例再持續(xù)增加一些，網易的收入公式就改寫成功了。–<增長的接力棒>朱時雨

最后，正如上文所說用戶增長的最終目標，可能就是找到每一個可能的增長點，梳理出產品的增長公式，并根據增長需求對增長指標進行合理調配均衡，找到恰當的增長節(jié)奏，甚至通過挖掘新的增長點，重寫產品的增長公式。

2.”運營是個筐，啥都往里裝”

說到運營，似乎是個門檻不高的行業(yè)，相比于”人人都是產品經理”，好像”人人都在做運營”，但說到實際的工作內容，又好像都不太一樣。在做社群運營的，每天泡在核心用戶群里維持群活躍;做用戶運營的，忙著做數據分析處理用戶反饋，在做新媒體運營的，除了寫公眾號就是微博搶熱評。

笑談背后，是運營紛繁復雜的職能種類:用戶運營、內容運營、活動運營、內容運營、社區(qū)運營、電商運營、渠道運營、新媒體運營。

甚至連具體的崗位，不同的公司不同階段的工作內容，也不盡相同，比如我所在的滴滴順風車的用戶增長運營，按大類應當屬于用戶運營，由于面對億級用戶，更偏向于策略性運營，根據用戶屬性劃分相應的用戶組，并制定相應的策略以實現拉新，激活，留存，轉化，傳播的用戶增長;但是中等規(guī)模的產品中，可能用戶運營的主要工作是促進核心用戶群體的活躍與轉化，激勵用戶產出優(yōu)質內容，在小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)公司，由于量級小，用戶運營可能更多的是做用戶反饋的處理與用戶群運營;

社區(qū)運營在產品早期，做得更多的可能是天使用戶的引入與社區(qū)內容的準備，以實現冷啟動，而在成熟社區(qū)，可能關注點就轉向了用戶內容分發(fā)機制與激勵體系，建設社區(qū)生態(tài)，再比如新媒體運營，在滴滴是屬于市場部門的工作。

所以，面對龐大復雜的運營體系，相比于急于求成做”全棧運營”，我更傾向于從用戶增長運營的角度深度切入，試圖在實踐中總結出一套適用于自己的運營方法論，并試圖應用到擴展到其他運營領域中，逐漸向真正的”全棧運營”邁進。

3.運營和產品崗之間，并不一定”涇渭分明”

在滴滴，加入的用戶增長團隊是屬于運營組，從網易的數據產品，到滴滴的用戶增長運營，本以為會經歷一段時間的適應期，但其實現在回看，從業(yè)務數據梳理與分析，到數據與實驗導向的業(yè)務決策，再到項目推動與團隊溝通，其實兩邊工作的日常有很多都是類似的，只是可能思考的角度從產品更關注的需求與邏輯，轉向了運營所關注的流程與細節(jié)。

當然，這也與我所在的運營是用戶增長方向的特殊性與公司的部門結構有關。

之前在網易時，我所在的事業(yè)部運營以內容運營(編輯)為主，對于需求的把控能力有限，提出需求后，作為產品需要重新進行調研評估明確需求，產出產品方案并交付開發(fā)，是產品作為項目的主導推動項目進度，運營在方案評審后，對于項目就參與較少，基本上除了定期的進度溝通和共同探索遇到的項目問題，就直接等待交付驗收。

而在滴滴順風車的用戶增長運營組，對于車主日這樣的運營活動，項目的前期調研與規(guī)劃，活動模式策劃，項目節(jié)點的劃分與推進，完成后的數據分析與優(yōu)化迭代，都是運營的工作，產品更多的是在原型交互產出，與開發(fā)排期溝通中參與，是運營來作為項目的主導，承擔項目經理的角色，對從項目目標到項目產出的全程負責，更考驗運營的項目把控能力。(本來以為在這邊作為運營，可能不需要畫原型，但實際上，為了和市場，產品，設計溝通策劃的活動，除了基礎的活動流程與原型，連異常流都進行了梳理，再細化點也就可以看做PRD了。)

所以很幸運這次可以在經歷較為”無痛”的轉型的同時，更深入了解與參與實際業(yè)務，這也是我對于這次轉型最大的期待，相比于之前做的數據分析都只能作為運營結果的監(jiān)控與復盤，對業(yè)務提出優(yōu)化建議，在這里，可以深度參與業(yè)務，通過用戶群劃分細化運營策略，通過AB測試的數據分析來驗證各種業(yè)務方向上可能的增長點，并根據實驗結論指導業(yè)務決策。在我看來，這種從偏向理論的數據分析到利用數據做出決策的寶貴轉變機會，對業(yè)務理解的加深和個人成長的促進是無價的。

4.產品和運營間為什么”水火不容”

說到產品和運營，雖然互相需要緊密協(xié)作，但是似乎關系總是有一絲微妙，運營需求好像總是排不上優(yōu)先級，為新功能策劃活動帶來的收益卻歸給了產品;產品好像也總是面對著提出運營的完全沒有產品思維的需求  。

所以這次從產品轉運營之初，還是有那么一絲擔心，是否能夠在作為運營，從運營目標為出發(fā)點考慮問題的同時，保持和產品的高效溝通協(xié)作。但可能是由于之前有過產品經歷，比較，了解產品對于運營需求常見的需要確認的細節(jié)，并提前準備，在這邊作為運營，在和產品提需求時，還是比較順暢的。但在實際的溝通中，也體會到了為什么運營產品之間，可能存在溝通不暢的問題，在我看來，可能一個重要的原因就是思維角度的差異。

對于運營來說，負責的是從目標到結果，注重流程化，精細化與數據化思維。

對于一次大型活動，運營的側重點更傾向于從活動目標開始進行拆解，明確在流程每個環(huán)節(jié)中要達到的指標，與團隊職責的劃分，最終實現項目結果。比如對于活躍車主增長的指標，可以拆解為“活躍車主增長=新車主活躍增長+老車主活躍增長”，老車主活躍增長又可以拆解為“老車主活躍增長=活躍車主留存提升+沉默車主激活”，對于沉默車主激活的動作又可以拆解為目標用戶選取，選擇用戶觸達文案觸達方式，引導觸達后轉化等流程，并把增長指標劃分到每一個具體環(huán)節(jié)，關注觸達率，點擊率，轉化率等多重指標，通過不斷試驗尋找增長空間。團隊職責劃分上，對于新增車主可能與市場部的品牌建設關聯(lián)較大，車主留存率除了通過運營動作提升外，和產品機制與體驗的關聯(lián)較大，需要產品共同負責。對于運營，面對最終的KPI，只有拆解到每個流程環(huán)節(jié)，明確到每一個時間節(jié)點與負責部門，才能在項目周期中始終明確目標，有效推進進度，共同完成任務。

對于產品來說。負責的是從需求到方案，注重邏輯性，細節(jié)化與投入產出比。

同樣對于一次大型活動，產品可能更關注需求的邏輯，是否真正滿足了用戶在使用場景下的需求，需求的邏輯與細節(jié)是否明確可實現，畢竟只有拿出完備的流程，準備好每個細節(jié)可能的問題，才能順利通過技術評審不被問倒，技術排期的時間預估相對準確，同時面對永遠開發(fā)不完的需求池，產品也需要注重功能開發(fā)的投入產出比，可能就會拒掉一些相對收益不夠高的運營需求。

5.產品和運營間如何高效溝通

其實無論是產品還是運營，共同的目標都是讓產品更好，讓用戶更喜歡，只是可能由于職位不同，角度不同，地位不同，得出的觀點不同。要想實現高效溝通，就必須換位思考，找到共同語言。

對于需求的邏輯性，無論是產品還是運營，對于用戶需求場景的敏感度與站在用戶角度思考的同理心，都是基礎條件，并且運營作為離用戶最近的人，對于用戶需求的把控應當是更加精準的，在需求邏輯上，只要耐心溝通，明確用戶需求與具體場景，有數據作支撐，應該可以達成一致。

而對于需求的細節(jié)化，實際上與運營的精細化有著相同性，對于用戶我們會進行用戶分層并進行不同的動作，對于流程我們會進行拆解，在每個環(huán)節(jié)進行ab試驗與數據分析以找到增長方向，那么在給產品提需求時，也應當對于產品的細節(jié)進行明確，避免不必要的返工，當然，對于細節(jié)的梳理應當是和產品一同完成的工作，對于從需求邏輯到產品邏輯的梳理和提前排掉技術上的一些常見坑，產品會更加專業(yè)。

最后，對于投入產出比，可能是最見仁見智的問題，對于運營，如果一個小的產品改動可以節(jié)省大量的運營精力，提高運營活動效果，當然會認為投入產出比很高，應該提高優(yōu)先級。但對于產品，可能同時一起等待排期的會是大型版本需求，涉及全量用戶的體驗提升，自然要優(yōu)先保證，相比下運營需求自然排不上優(yōu)先級。

那么，面對這樣的認知差異，如何讓產品運營雙方的認知同步呢?最好的方法還是摒棄主觀的重要性判斷，用客觀的數據說話。

6.如何用數據說話

如何用數據說話，根據項目的情況，可以分為以下幾種情況：

1.有明確數據來證明

對于已經上線的功能，可以根據已有的數據進行分析，證明需求的重要性。比如隨著業(yè)務的發(fā)展，用戶群的擴大，原先制定的用戶運營策略可能已經不能適用于全量用戶，需要區(qū)分用戶群應用不同策略，這種情況下，可以對以前的數據進行分層分析，當分層結果證明不同類型的用戶對于同一策略的接受度有明顯的分層時，產品也就自然需要進行相應的改動。

2.有類似策略可參考

對于沒有明確數據的情況，為了客觀的說明問題，可以參照以往活動策略的數據進行預估，比如根據以往活動的作弊攔截情況，說明本次活動防刷券反作弊策略的必要性。有些數據還可以參考競品的情況，對于可以通過觀察競品數據評估效果的大規(guī)模的策略，也有一定的借鑒意義，但絕不是說是因為競品上了某個策略就一定要追上，而是對產品用戶群分析驗證是用戶的真實需要后，參考數據進行效果預期。

3.純新策略的 MVP 驗證

沒有使用過類似策略，連競品都沒有可以參考時怎么辦?對于用戶增長運營來說，這是經常面臨的問題，為了避免浪費開發(fā)功能的人力物力，用比較傳統(tǒng)的方法做MVP實驗，手動完成預期中通過產品 機制實現的功能，通過數據分析來決策功能的重要性是常見的方法。比如對于沉默用戶的激活，除了常見的定期活動觸達，獎勵觸達外，如果想通過生日觸達等情感化個體化的觸達的方式提高激活率，長期來看肯定需要產品機制的支持，但是在需求驗證的階段，可以通過每天手動跑出一批生日用戶觸達的方式實現，有了一定量的數據做支撐，也就有可以驗證需求的重要性。

7.產品和運營間如何協(xié)作

通過用數據說話，拉平了認知差距后，在產品上線的全流程中，產品和運營間應該如何協(xié)作呢?以下是我這一段時間的總結：

首先，老板決策完產品的發(fā)展方向，團隊統(tǒng)一對于項目背景，目標，方向的認知之后，產品和運營就應該開始協(xié)作，對于產品功能涉及到的用戶，需求，場景，方案，市場競品情況，運營模式等進行分析，明確產品功能框架，運營規(guī)劃，項目關鍵時間點等。

然后，按照規(guī)劃，產品與運營開始分別推進工作，產品調研用戶，規(guī)劃原型，溝通技術，運營準備流量引入，用戶教育，內容填充方案。并定期同步工作進展與可能存在的問題與風險，共同探討完善方案。在進入開發(fā)前，最后全面 review 方案，明確可能存在的問題，確認后進入開發(fā)，產品跟進開發(fā)問題，運營準備運營方案，并定期同步項目進度。

接下來，上線前，最后共同驗收產品方案，確認是否滿足產品預期，確認運營方案與準備情況，總結項目中遇到的問題，探討二期規(guī)劃，確認后功能上線。

上線后，產品關注功能用戶反饋，BUG 情況與用戶接受度，運營按規(guī)劃推進運營策略同時，關注產品數據是否符合預期并分析原因，尋找運營中遇到的問題與產品優(yōu)化空間，驗證后轉化為產品需求，開始新一輪循環(huán)。

8.為什么”人人都想做產品經理”

雖然產品和運營都是互聯(lián)網公司重要的角色，但是相比于”人人都是產品經理”的火熱，運營好像還是有一絲”被冷落”，甚至聽到我從產品轉運營，有幾個之前一起做產品的同學流露出了一絲惋惜。

當然，在實際的工作情況中，我并不認為運營相比產品，在崗位上存在劣勢，同樣是為了產品目標而協(xié)作，產品負責功能的設計與跟進開發(fā)，運營負責通過運營手段，實現產品目標，傳遞產品價值，雖然在工作內容方向上有所差別，但是并不能說有高下之分，在騰訊等公司的校招中，產品策劃方向與運營方向是統(tǒng)一招聘的，也能側面說明在需求分析，數據分析，項目執(zhí)行力等基礎能力的要求上，產品和運營都是一樣的標準。

那么，為什么現在對于非技術崗，大家更愿意做產品不愿意做運營，甚至很多運營希望轉產品方向呢?

我認為可能主要還是因為”人人都是產品經理”的啟蒙作用，大家對于產品經理的認知比運營要強，找實習求職有更強的傾向性，企業(yè)在招聘過程中針對這種情況，也把更多的泛職位定義為產品經理(助理)，甚至連數據標注，處理用戶反饋，這種沒有太多技術性的基礎工作也定義為產品助理，讓產品的門檻進一步降低，更多的新人涌入。(實際上，有產品感和可以做好產品間，可能還有著一定的差距，比如沒有技術背景的新同學，在技術評審排期時，由于對于技術實現上可能存在的問題，不能完全理解，很容易被問倒或者給出難以實現的方案，實際上并沒有想象的那么美好)

另外，不同方向的運營工作內容有所差別，內容運營，新媒體運營等方向要求有一定的文字功底基礎，門檻較高，很多門檻低一些的運營實習崗其實是做上傳產品內容，收集用戶反饋，建用戶群通知這種基礎性工作，也讓希望從事運營方向的同學對于運營的未來空間有一定困惑。(轉做運營之初，本來想找?guī)讉€同學交流一下，吸取一下經驗，但實際聊了后發(fā)現雖然都是運營，但是渠道運營，新媒體運營的和用戶運營的工作內容差距還是比較大。雖然思路可以借鑒參考，但是實際工作方法上還是要自己多做多思考適合自己的方法論)

最后，robin，周鴻祎，張小龍等有影響力的公眾人物也都把自己定義為產品經理，進一步理想化了產品經理，吸引了人才的同時，公司也更加重視產品經理，進一步促進了產品崗位的火熱。

但其實，作為新手產品經理(助理)當然也要做很多的跟進瑣碎需求，處理用戶反饋等基礎性工作，產品運營的工作也十分鍛煉產品思維，數據分析與協(xié)作溝通的能力，并不能說有高下之分，還是應該根據自己的興趣與能力，企業(yè)的文化與崗位工作內容來做權衡。

9.說給當初的自己

兩個月的實習下來，除了工作經驗上的積累，還有一些工作方法上的總結，在這里分享給大家，也說給當初的自己。

1.從零開始的心態(tài)

不管之前積累了多少經驗，到一家新的公司，都應當有一種歸零心態(tài)，從頭開始。每家公司，每個業(yè)務線都會有積累的一套規(guī)則方法，如果用之前積累的舊思路，對著并不熟悉的新場景生搬硬套，難免遇到問題，過去積累的經驗當然會在工作中有所幫助，但是不同的項目方向，不同的老板風格，不同的同事性格，不同的部門關系，都要求我們要重新適應環(huán)境。踏實的了解項目的目標，業(yè)務的現狀，工作的內容，這樣才能更好的融入新環(huán)境，找到新節(jié)奏。

2.時間管理與執(zhí)行力

作為運營，難免遇到并行任務多，項目對接人多，臨時插入的工作多的問題，如果不能高效管理時間，可能會造成忙碌一天，但是項目并沒有推進的情況。如何高效處理事物，提高執(zhí)行力?可以從自我管理和項目管理兩方面入手:

對于自我管理，可以每天工作前或者前一天工作后，提前梳理任務，安排完有具體時間點的會議討論后，按照重要緊急性安排工作優(yōu)先級。面對臨時需求打斷手頭的工作固然難以避免，但是梳理任務有助于我們確定臨時需求的優(yōu)先級，避免錯過真正重要的任務的deadline，得不償失。

對于項目管理，最重要的就是明確項目對接人和預估完成時間點，對于難以立即確定的項目，至少也要明確下一次溝通的時間，避免只能被動的接受通知的局面，能夠主動的把控進度，明確責任。另外，更好的項目管理意識是把每一項任務都看做一個自己主導的項目，去思考項目的目標，資源，方案，數據，進度。這樣也有助于我們認真思考，提升，做好每一個小任務。

3.向上管理

向上管理是一套完整的理論體系，有幸在一次分享中有一些基礎的了解，在這里稍微分享一下我的理解。最基礎的向上管理就是站在上司的角度思考，了解上司的目標，需要上司決策時，提供上司最需要的信息，尋求上司的資源，項目完成后匯報項目結果。

要理解上司在給你傳達了目標后，是要求你去執(zhí)行，雇用你就是為了節(jié)省自己的時間和精力去為團隊更多服務，對于執(zhí)行的具體方法與細節(jié)并不如你了解，所以面對工作中的問題，要包裝成一個”產品”輸出一個盡可能的結果，從問答題變成選擇題，從”這個事情我做不了”到”這個事情需要您決策一下方向，提供一下資源”，來降低上司的時間成本。

相比于直接尋求上司的幫助，不如同步事情的背景與問題，并提供相應的幾套潛在方案供選擇，幫助上司做決策，要求相應的資源。在快速解決問題的同時，這也有助于節(jié)省上司的時間，讓上司明確項目進展，推動上司來進行決策。

回歸主題，”不懂BI的產品，不是好運營”，產品，運營，BI，雖然在具體工作上有著不同的側重，但對于基礎的產品感，運營技能和數據分析能力的要求，應該是共通的，用實驗與數據驅動，進行產品迭代，實現用戶增長，也應當是大家的共同目標。

以上就是我的幾點思考，自己系統(tǒng)的梳理成文的同時，也希望可以對大家有所幫助。

成長之路，與君共勉。