通過上一篇我們說完了用戶分層，這一篇我們要說一說用戶成長體系，它同樣也是我們圍繞著用戶運營非常重要的一個方法。

我們先來了解一下用戶分層和用戶成長體系的區(qū)別：

用戶分層是一條暗線，是我們對用戶做的，但用戶本身不知道。

用戶成長體系是一條明線，是我們公開給用戶并且希望和引導用戶去做的。

用戶分層讓我們更有效的驅動用戶;用戶成長體系讓用戶更有效的驅動自我。一個外因一個內因，是我們驅動用戶運營的兩條主線。

其實用戶成長體系在我們的生活中非常常見，幾乎每一個成熟的產品都會有一套比較完善的用戶成長體系。如等級體系、積分體系、財富體系、任務系統(tǒng)、徽章系統(tǒng)，而成長的方式也有很多，如消費、每日簽到、做任務、發(fā)文回帖、活動互動等等，如果把這些種類和功能全部列出來，可能有成百上千種。

然而，當我們在實際過程中當我們要做用戶成長體系這件事情的時候，發(fā)現還是很難下手，除非我們在快速模仿一個一模一樣商業(yè)模式的產品，否則的話我們會發(fā)現：

我們不能確定那些方法是否是有用的。

就算確定對別人有用，我們也不能確定是否對我們有用。

就算確定對我們有用，我們也不能確定哪些對我們有用。

互聯(lián)網發(fā)展了那么多年，用戶成長體系其實在“形”這個層面已經非常成熟了，而這偏偏就是我們做這件事最難的地方，也是我們在工作中最容易掉入的一個陷阱。

因為外面“形”已經夠多了，所以我們很難也沒有必要去搞一套全新的東西出來。但因為外面已經有了，所以我們不經意的會被固化思維，然后去模仿，但最后的結果往往卻是只得其形，不得其神。

說到這里，我們就必須先要從上而下的來思考一下用戶成長體系的戰(zhàn)略定位了。其實，用戶成長體系的戰(zhàn)略定位，主要分兩種，而且兩種有明顯區(qū)分：

第一種：輔助型，其表現形式是：用戶的行為產生了用戶的成長。

這句話怎么理解呢，就是說：用戶的成長，是用戶在對產品發(fā)生行為之后的一個產物，而并不是去刺激用戶對產品發(fā)生行為的一個誘因。

比如說：

我們在淘寶上買東西，然后獲得了積分，積分多了可以得個黃金會員。

我們用滴滴打了車，獲得了積分，積分多了可以得個鉑金會員。

我們用愛奇藝看視頻，獲得了成長值，成長值多了可以換個VIP用戶等。

……

以上的這種情況，我們會發(fā)現：用戶的成長只是用戶行為的產物，而非誘因。也就是說我們不會為了要天貓積分而去購物，不會為了要滴滴積分而去打車。但是當我們得到這些積分的時候，我們也很樂意。

大家還記得我們在結構篇中說的么，對大部分有自己核心產品的公司來說，用戶成長體系的戰(zhàn)略定位，或者說承擔的最大的使命就是“增加用戶的離開成本”。(請參考結構篇|如何成為一個運營大牛(四)：一圖覽運營)。就像我們不會為了滴滴的積分而專門去打車，但是在其他條件一樣的情況下，因為我們有滴滴積分，我們會優(yōu)選使用滴滴打車而非其他打車工具。

第二種：產品型，其表現形式是：用戶的成長觸發(fā)的用戶的行為。

這一種跟上面一種是完全相反的，因為用戶想成長，這種成長的欲望才觸發(fā)了他的行為。也就是說，用戶成長是用戶發(fā)生行為的誘因。

比如說：

游戲，因為我們希望在游戲里變的更強，所以我們才會去付錢買游戲幣，買裝備。

QQ等級，因為我們想獲取更多的權益，所以我們才會去充值黃鉆、藍鉆等。

論壇，因為我們想當版主，所以我們才會長時間在線并不斷的發(fā)帖。

……

大家可以發(fā)現，在以上的案例中，是用戶成長體系誘導了用戶的行為。其實這個時候用戶成長體系本身就是產品的一部分了。而這種情況下用戶成長體系的戰(zhàn)略定位，或者說承擔的最大的使命就是“為公司帶來收益”。

這里，我們要解釋一下公司的收益。一家公司的收益不僅僅指的是錢，它泛指公司的產品在用戶身上得到的東西。包括三樣：錢、時間、知識和資源。當然，對一家商業(yè)公司來說，后兩樣東西通過其他的出口，最終還是會變成錢。：)

以上就是用戶成長體系兩種完全不同的戰(zhàn)略定位，事實上很多公司會同時擁有兩種體系。比如我們熟悉的信用卡，信用卡的積分體系就是

第一種，信用卡的卡種和額度體系就是第二種。

好，到這里我們已經了解了用戶成長體系的兩種戰(zhàn)略定位，我們明確了我們做用戶成長體系的戰(zhàn)略定位我們才能知道我們接下來應該做什么，以及怎么做?

請大家回顧一下我們的《思維篇|如何成為一個運營大牛(四)：復利》，作者一直認為復利是一個貌似最容易理解，卻最容易被忽視的一個核心思維。大家是否還記得那條公式：A產生B ，然后B又可以轉化成A 。我們看上面的兩種：

第一種：用戶的行為產生了用戶的成長。那我們要做的，就是要讓用戶的成長轉化成用戶的行為。

這里說個真實的案例：

有一次，一個開連鎖美容院的朋友來找我，她覺得她搭了一套挺不錯的用戶成長體系但是效果不佳想讓我出謀一下。于是我看了一下她那套東西：用了某個知名的第三方微信saas軟件，有一套積分規(guī)則也挺完善，消費到一定級別可以獲得相應積分，積分到了一定數量可以變成黃金會員、白金會員幾個檔次，還有個積分商城，頁面做的挺漂亮，里面有一些日用品和南北干貨，不同的會員檔次可以享受不同的折扣，積分還可以低現金，貌似整體還不錯。大家覺得她的問題出在哪里呢?

大家看她的用戶行為軌跡：用戶線下美容的行為 –> 用戶的成長(積分的增長) -> 產生了購買日用品和南北干貨的行為。A產生B，B跑到C那邊去了，這就是最大的問題。

我當時只好這么跟她解釋：

這個不能說不對，但你玩的是“跨界”或者“異業(yè)合作”，不叫“用戶成長體系”，兩者完全不一樣。

用戶是成長了，但都成長到南北干貨上去了，對主業(yè)完全沒有幫助，而且還增長了很多運營成本。

沒有增加用戶離開成本。因為就算用戶不來了，還是可以換些日用品拿回家去。

浪費了最好的推銷產品的機會。

在我的建議下，她把日用品和南北干貨換成了美容新項目免費體驗資格以及各美容項目的優(yōu)惠折扣權限，效果馬上就立竿見影了。大家不要覺得這種錯誤很低級，事實上身邊真的有不少的公司，特別是一些中小型公司一味的去模仿那些生態(tài)型大公司的做法，出現這樣錯誤的真的不在少數。

第二種：用戶的成長觸發(fā)了用戶的行為。那我們要做的，就應該讓用戶的行為能轉化成用戶的成長。

這句話怎么理解呢，就是說如果一個用戶是因為對成長的欲望導致他付費或者付出時間知識的行為，那么，我們一定要在他付出之后，給予他一個非常明顯成長的感知。這樣才能繼續(xù)引導他進行下一次付出。把“行為”轉化成“成長”，這就是一個游戲化的概念了，這也是一個用戶成長體系最有含金量的地方了，里面有很多的人性及心理學方面的技巧，我們稍后慢慢道來。

好，到這里我們知道了一個用戶成長體系的戰(zhàn)略定位，接下來我們可以一步一步的搭建了，我們先來看看，一個用戶成長體系包括哪幾個要素?基礎的構成要素就兩個：

成長的級數

每個級別的升級條件和降級條件

那么我們如何可以科學化的去搭建呢?我們可以發(fā)現，在整個事情里面，我們有這么五個問題需要解決：

如何制定出合理的級數?

每個級別升級/降級的關鍵指標是?

針對關鍵指標的用戶行為有哪些?

怎么把用戶行為和關鍵指標進行量化并聯(lián)系在一起?

如何誘導用戶去完成這些用戶行為?

其實這也是我們構建用戶成長體系的五個步驟了：

第一步：制定級數

制定級數沒有什么標準。一般來說，我們這里說的第一種“輔助型”的話，級數就不需要定的很多，如天貓、滴滴之類，規(guī)則也不用太復雜。而第二種“產品型”的話，級數就要相對的多一點，如游戲或者一些UGC的產品，規(guī)則也可以五花八門一點。這是由戰(zhàn)略定位決定的。

這里面的小技巧是“入口不能太難，出口不能太容易”。這個容易理解，從大部分人的思維習慣上來說，入口太難了，直接就把有些人拒之門外了;出口太容易了，有些優(yōu)質的活躍用戶很快就到頂點了沒追求了，就會容易流失。在這里可以參考黃金分割數列(也稱斐波那契數列)，它是一個呈指數型上升的一個數列，就很符合我們的要求。

當然在實際工作中，還是要綜合考慮的。比如一個產品有很多用戶達到了體系的中后期的時候，如果還是保持中后期的難度就會打擊很多人的積極性，這個時候就要增加級數，并且降低之間的一些級數的難度了。

第二步：設定關鍵指標

關鍵指標不一定只有1個，但是一定要有權重。關于關鍵指標可參考之前數據篇中的《數據篇|如何成為一個運營大牛(一)：運營中的那些數據》。

關鍵指標非常重要，大家可能覺得這個東西不知道怎么定。其實，就像上文說的，一個產品在用戶身上獲取的就要三樣東西：錢、時間、知識和資源。我們覺得哪樣東西對我們最重要，那么這個就是我們的關鍵指標。

就好像如果我們是一家電商，或者是一家線下的餐廳，我們要做我們的會員成長體系，那就是看的關鍵指標就是消費金額是不是。若哪個用戶不消費，就算天天在我們店里逛或者在餐廳門口蹲著，咱們也不會給他打折啊，說不定還會把他當成蹭wifi的趕出去。

同樣，如果我們的關鍵指標是用戶量、日活或者是內容數量的話。那用戶剛剛的那些行為對我們就很有用了，我們也很愿意為用戶的那些行為給予相應的回報(即用戶成長)。

第三步：規(guī)劃用戶行為

我們知道我們的關鍵指標之后，我們就要規(guī)劃出圍繞這個指標的各種用戶行為了。

比如，用戶量是我們的關鍵指標之一。

那么，很多關于用戶注冊的行為，對我們來說都是非常有用的了，我們也應該把用戶發(fā)生這種行為，考慮到他相應的成長體系中去。我們就可以把這些行為列出來，比如：完善用戶信息、綁定手機、綁定郵箱、完善頭像等等。

比如，日活是我們的關鍵指標之一。

那么一些體現活躍度的用戶行為，就必須考慮到成長體系中去了。比如：登錄、簽到、連續(xù)簽到、點贊、評論、收藏、轉發(fā)等等。

比如，內容數量是我們的關鍵指標之一。

那么一些增加內容的用戶行為，就必須考慮到成長體系中去了。比如：發(fā)帖、撰稿、發(fā)小視頻、在線直播時間等等。

如果，銷售額是我們的唯一關鍵指標。

那其實，上面的這些其實都不是太重要了。主要考慮的就是付了多少錢而已，我們平時的一些代理商政策，微商的加盟政策等，都是屬于這種。

第四步：行為量化

到了這一步，我們要做的就是把我們規(guī)劃的用戶行為，進行量化，再把量化好的數值和成長體系中的升級數值進行匹配。我們分幾步走：

先把用戶行為，統(tǒng)一成一個數，比如積分、經驗值、成長值等等。

然后把每一個用戶行為根據我們的權重去設定成一個數值，比如簽到1分，發(fā)帖2分等。

然后模擬一個用戶的行為途徑并計算出每日獲取數值的數量。即模擬一個用戶實際操作一遍，看看一天至少、平均、最多能獲得多少數值。

根據我們的產品周期以及我們期望的每個用戶多久升級，確定好每個用戶行為的數值和升級數值的標準。比如通過第三步我們算出一天最多拿50分，如果我們希望10天左右某一級，那我們就可以設定某一級的升級要求為500分。

這個由于篇幅太長就不舉例了，我們只需要把握兩個關鍵點：

用戶的不同行為根據我們的實際需求，要設定不同的權重。

把控好數值的上限。

特別是第二條，通貨膨脹大家都知道，錢多了就不值錢了。同樣積分、成長值什么，太容易得到了用戶也就不珍惜了。所以，積分也好成長值也好，特別是對第二種產品型用戶成長體系來說，如何成長并不是最重要的，最重要的是要成長后要對用戶產生價值，對用戶產生誘因，讓用戶有持續(xù)成長的動力，讓用戶愿意不斷的為此付出金錢和時間，才是最重要的，所以進入到我們下一步。

第五步：誘導用戶去完成這些用戶行為

這一步也是用戶成長體系最核心的部分了，之前說的，如果是輔助型的用戶成長體系，那其實要完成這一步是很難的，商業(yè)模式決定了。如果是產品型的用戶成長體系，這一步就是產品成敗的關鍵一步了。

在我們前面的《結構篇|如何成為一個運營大牛(四)：一圖覽運營》中，我們曾經說到過一個用戶的“成本和獲取”的概念。同樣，在用戶成長體系中，如果是用戶自我驅動型的成長，那么在用戶希望成長的那個時候，他也會考慮兩樣東西：成長的成本，成長的獲取。

比如，在游戲里面，用戶化500塊錢買一把武器得到了一次成長。“500塊錢”就是成本，“這把武器”就是獲取，但武器本身并不是唯一的獲取，“有了武器之后馳騁江湖的快感，人群中的羨慕，游戲中地位的提高等等”那才是用戶真正的獲取。只有當用戶的感知中，獲取>成本的時候，用戶才會去付出代價去成長。

而我們要做的，就是增大用戶感知的獲取，降低用戶感知的成本。就要從用戶的兩個角度去考慮：屬性和人性。

(1)屬性

任何一個產品都有其針對的人群，而每一個人群期望獲取的東西是完全不一樣的。同樣一雙限量版運動鞋，送給一個喜歡運動的人和一個不喜歡運動的人，這兩個人對于同一件事情的獲取感知是完全不一樣的。這也是我們常說的“用戶畫像”了，在其他篇章也說過很多了，這里就不贅述了。

(2)人性

人性的使用真的是在運營中最有用，但是卻最難描述的方法。本質上所有的用戶的運營都是為了滿足用戶人性的需要而存在的。這里借用一位美籍作者Yu-kai Chou 寫的一本書名為《Actionable Gamification》，作者站在游戲的角度提出了驅動人性的八個核心驅動力：

核心驅動力1：史詩意義與使命感

核心驅動力2：進步與成就感

核心驅動力3：創(chuàng)意授權與反饋

核心驅動力4：所有權與擁有感

核心驅動力5：社交影響與關聯(lián)性

核心驅動力6：稀缺性與渴望

核心驅動力7：未知性與好奇心

核心驅動力8：虧損與逃避心

當我們在設定一套用戶成長體系的時候，我們對每一級所構建的模型如下：

如果我們再細化一下，如下：

而我們最后要做的，就是要讓右邊>左邊。完成了以上的這些，那么我們不管從戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術上，都搭建成了一套有效的用戶成長體系。這也是我們運營中的核心方法之一。

小結

用戶分層和用戶成長體系是兩種驅動用戶的方法，不過這兩種都是我們和用戶之間發(fā)生的關系。我們每一個人都是社會人，社交是我們每一個人的剛性需求，如果我們能讓用戶和用戶之間能夠發(fā)生聯(lián)系，以此來增加用戶的活躍和黏性，那是不是能更有效的幫助我們運營工作效率呢?答案自然是肯定的。