Managershare：2016年11月10日，季燁老師分享了《社群運營的漁和魚》。 季燁老師是惠量創(chuàng)文科技CEO、社群經(jīng)濟研究院副院長、世界500強STAPLES（中國）VP。

以下是分享內(nèi)容：

很高興能夠在這里跟大家分享有關(guān)社群的話題。

先問大家一個問題：我們大家為什么運營社群？

1、為了分享自己的產(chǎn)品；

2、讓很多人在一起。

為什么大家會在一個社群？

很多小伙伴都是在創(chuàng)業(yè)或者經(jīng)營自己的項目，為了拓展用戶，為了銷售出自己的產(chǎn)品，開始運營社群。也有一些人基于各種興趣愛好或共同的話題，把很多人聚在一起。

運營社群總結(jié)來說就是這兩個原因。但是有個問題，大家通過社群是否實現(xiàn)了很理想的轉(zhuǎn)化率？很多社群一開始有自己的想法和目標，到最后，它的目標是否真正實現(xiàn)了？

我們運營一個社群付出了極大的努力，最后得到了什么？

現(xiàn)在多數(shù)人對社群運營的價值抱著一種懷疑的態(tài)度，雖然說現(xiàn)在社群運營越來越成熟，越來越多。但有很多社群紛紛崛起，運營一段時間以后又逐漸冷淡下去。最常見的就是，我們經(jīng)常為了開會建一個群，這個群基本上是三四天的熱度就沒有了。    

所以基于一個社群來說，我們要考慮社群運營到底有什么價值。如果單從轉(zhuǎn)化率來說，社群的轉(zhuǎn)化率并不是很高，但是運營花費的精力和實際成本越來越高，與其他傳統(tǒng)的比較直接的營銷手段相比，并不是最好的選擇。但是在社群運營過程中，有些社群一直堅持了下去。對于堅持下去的和沒有堅持下去的小伙伴，可能大家對社群運營的價值的認知是有區(qū)別的。

第一個前提，如果是為了賣自己的產(chǎn)品來做社群，基本上轉(zhuǎn)化率都不理想。換句話說，我們運營一個社群是希望能把自己的產(chǎn)品銷售出去，但事實就像我們出海打漁一樣，我們希望打到很多的魚，但是我們實際打不到魚。這個時候，可能很多小伙伴就覺得這個社群沒有價值，結(jié)果就把網(wǎng)扔了。

回到第二個問題

不管我們基于什么出發(fā)點去運營一個社群，其實結(jié)果都是把很多人連接在一起，把信息相關(guān)的人連接在一起。如果認為運營一個社群的價值是能夠把很多人連接在一起，每一個愿意進群而不愿意退出的人都認可了這個群的價值。

所以我說，對一個社群價值的判斷，更多的應該從漁網(wǎng)的角度來看，它連接了很多人，像一個網(wǎng)一樣。而不是想象成是為了打漁，打不到魚社群就沒有價值。就像漁民出海打不到魚，不可能說是網(wǎng)沒有價值。

所以說社群的核心價值就像一張網(wǎng)一樣。就像移動互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是個網(wǎng)，它本身并不是一個產(chǎn)品。通過這張網(wǎng)來獲得你想要的價值，這是對社群運營價值的判斷。至于這個網(wǎng)能不能打到魚，能打到多少魚，是由兩個前提決定的：一個是網(wǎng)眼的大小，網(wǎng)眼太大、太松就打不到魚；還有一個就是網(wǎng)太小，網(wǎng)太小也會打不到魚。這是從網(wǎng)的角度說的一個問題。

網(wǎng)太小指的是你的用戶數(shù)量不夠。建一個群500個人，即使你有10個群，也才5000個人。這從傳統(tǒng)意義上的營銷來說，這樣的人數(shù)是不夠的。社群網(wǎng)是一個由小到大、由粗到細的過程。

這張圖是我在2014年1月11號發(fā)起的青年茶人計劃的社群。這幅圖是我在2014年8月的時候做的。那個時候我們大概有不到300個群，在我能夠知道的范圍內(nèi)，我做了這張圖。通過這張圖，我能夠知道這個群里面的哪個人又建了一個新的群，這樣的話我就能知道每個群之間的聯(lián)系。

在這張圖里面大家可以理解一下社群存在的狀態(tài)。它是由一個起點不斷地裂變、不斷地再裂變發(fā)展出來的。由此大家可以理解一下，我們經(jīng)常講的互聯(lián)網(wǎng)的分布式分布的去中心化或者多中心化。在這些群里面有一個叫青年茶人計劃大本營，這個大本營原來是我開的茶館，是惠量小院的工作群。里面大概有幾十位跟我們合作了兩三年的老師。2014年1月11號的時候，我們借著一場比較大的活動，把這個群對外開放，任何一個人都可以掃碼入群。

大家掃碼入群以后就可以在群里面直接獲取我將近三年時間積攢的免費的，而且有豐富落地線下活動的老師的資源。我們當時這個群的定位是一群熱愛生活樂于分享的青年人，有組織有計劃的在一起喝茶，這就是青年茶人計劃。我們每搞一場線下的主題活動，都會生成一個線下的群。這個群會有一個更明確的細分主題，細分主題以后，這個群里面的人數(shù)又會不斷增加，增加以后這些群里面的人就會以這個主題單個做一個活動，又分成一個細分的群。

這個群的發(fā)展過程就是由一個點到一條線再到一個網(wǎng)，到網(wǎng)又裂變出一個網(wǎng)，就是一個網(wǎng)一個網(wǎng)的不斷擴大和發(fā)展的過程。在這個過程中，隨著每一個新的群的生成，都是讓這個網(wǎng)里面的人群更加精準。整個社群的成長過程是一個由小到大的裂變過程，也是由粗糙到細膩到精準的發(fā)展過程。

抽象出來就是這張圖。有很多個群，因為群成員是跨群存在的，他們彼此連接在一起。這里面的每一個點就是社群中的強節(jié)點，經(jīng)過它的線比較多，通過這個點連接了很多人。如果存在商業(yè)機會和商業(yè)價值的話，會出現(xiàn)在這些點上。計算機讓事物數(shù)據(jù)化存在，互聯(lián)網(wǎng)讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生連接，社群價值是人們連接在一起。

社群真正實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)更進一步的價值。以前互聯(lián)網(wǎng)的使用其實還是有一定的成本的，我們要使用互聯(lián)網(wǎng)，在當時的技術(shù)環(huán)境中，可能還有PC端。有了手機以后，包括用微博用博客的時代，人們使用互聯(lián)網(wǎng)應用上還是有一定的成本，存在一些不方便。要么是技術(shù)上的門檻，要么就是使用上的不夠便捷。微信出現(xiàn)以后，大大提升了互聯(lián)網(wǎng)這種把人連在一起的能力，讓人與人連接的成本變得極低。讓我們每一個人都可以用最低的成本，實現(xiàn)人與人的連接，構(gòu)筑一個人際關(guān)系的網(wǎng)絡。

人為什么會在一起？

我們經(jīng)常會說，物以類聚，人以群分。如果我們把它理解成為人們在一起的原因，應該說是不正確的，或者至少說是不全面的。并不是我們想象的那樣，君子和君子在一起，小人跟小人在一起，就是把同類的東西聚在一起。其實這句話真正的出處在易經(jīng)系辭的第一章，方以類聚，物以群分，吉兇生矣。

很多注解易經(jīng)的書上都將這句解釋為，蘿卜和蘿卜在一起，白菜和白菜在一起。但是為什么同類的東西在一起就會產(chǎn)生吉兇？這個類指的是人類，他們聚集在一個地方。他們?yōu)槭裁淳奂谝黄鹉兀克麄優(yōu)榱艘谝黄鹕郴蛘呱?。他們收獲的獵物，當以群體的方式來分配的時候就出現(xiàn)了吉兇。

人們?yōu)槭裁磿谝黄穑?/span>

1、因為機會。

打個比方說，有兩個人，每一個人每天打到獵物的幾率是百分之五十。如果他今天能打到獵物，就不會被餓死，反之，就會被餓死。每天是百分之五十的生存概率。如果他們兩個人在一起約好，白天各自去打獵，晚上等太陽落山的時候，帶著自己打到的獵物到約定的地點。這時候，兩個人同時打不到獵物的幾率就是百分之二十五。只要有一個人收獲獵物，兩個人都有更大的生存機會。

這種合作方式可能是人們最初在一起的原因。我們可以想象，如果我出去打了兩只兔子，我自己吃掉一只再帶回來一只。我另外一個朋友一只都沒有打到，我就把我打到的一只兔子分享給他。其實他并不在乎我打到多少只兔子，只要我有一只兔子帶回來跟大家分享就可以了。兩個人只要在一起，他們共同面對風險，生存的機會就會大大增加。同樣的，如果一個人出去打獵遇到狗熊，就可能被吃掉了。但是如果兩個人出去打獵遇到狗熊，可能生存的幾率就大大提高。所以說，人們因為機會在一起。

2、因為效率。

就是說我自己能打一只兔子，另外一個人也能打一只兔子，我們兩個在一起合作的時候能打三只兔子，可以提升效率。為什么呢？可能是因為我跑得快，擅長追兔子，另一個人視力好，善于觀察，容易發(fā)現(xiàn)兔子窩。這個時候，一個人負責發(fā)現(xiàn)獵物，另一個人負責捕捉獵物，由于分工，效率會大大提升。

還有一點，在工業(yè)社會以后，流水線作業(yè)特別明顯。亞當斯密曾經(jīng)在他的一本書里提到過，如果生產(chǎn)鐵釘這件事，從鍛造鐵塊到打成釘子，全部工序由一個人來完成，一個人一天只能完成十個釘子。如果把這些工序分成每一個人來完成，這時候大家在一起的效率機會大大提高，一天能夠打出四千多個釘子。

因為效率在一起，對人們彼此的要求很高，必須建立好強大的信任基礎。因為如果一個人善于發(fā)現(xiàn)獵物一個人善于捕捉獵物，捕捉到獵物的那個人如果不把獵物分享給發(fā)現(xiàn)獵物那個人怎么辦，這就是合作的風險。所以兩個人能夠在一起合作一定是雙方要有充分的信任和共識，兩個人一定要形成契約而且要遵守契約精神。還有一個前提就是保證兩個人的合作，一定要實現(xiàn)一加一大于二，這個時候才能產(chǎn)生合作。

移動互聯(lián)網(wǎng)的社群發(fā)展到今天，存在很多傳統(tǒng)觀念中的經(jīng)驗，都是基于效率原則的。基于效率原則這方面的判斷，那就是一定是要一加一大于二，有多少投入一定要有多少產(chǎn)出，大家在一起合作產(chǎn)生的價值一定要大于每個人單干的總和，或者說每一個人參與合作的時候一定要比自己單干收獲更大，才能實現(xiàn)這種同盟合作的關(guān)系。

但是實際在如今社群的發(fā)展剛剛崛起的初級階段來說，還遠遠達不到效率的原則，更多的還是屬于機會的原則。就是我們大家在一起的時候，抵御風險的能力會增強，會出現(xiàn)很多新的合作機會，不一定體現(xiàn)在效率上。

所以用效率原則去判斷機會原則，肯定是沒有價值的。今天我們在跟很多甲方合作的時候，他們可能會把我們社群當成一個服務公司，當成一個廣告公司，當成一個渠道來使用。他們都是基于效率原則來跟我們簽合同。我在跟甲方溝通的時候就說，你們千萬不要拿我們當成廣告公司或者渠道，當成乙方。我們是用戶，我們做的是用戶，我們用大量用戶可以產(chǎn)生更多機會，這種機會是無法用效率來衡量的。

從0到1的階段是服從機會原則的，而從1到n是服從效率原則的。我們今天大多數(shù)社群都是在從0到1的過程中，這個時候要基于機會的原則來判斷價值。換句話說，就像網(wǎng)一樣，網(wǎng)越大，你捕到魚的機會就越多。而效率原則是像養(yǎng)魚，你投入多少魚苗、多少魚食、多長時間魚就一定會長大，這是兩個不同的緯度。

為什么現(xiàn)在有很多社群，即使是運營投入很大的社群，會過早的沒落

是因為，它還沒有完成真正的從0到1，就過早的垂直運營，做從1到n，在從0到1的領(lǐng)域里面用從1到n的手段跟做法，造成的是成本大量提高，效果很差。

所有創(chuàng)業(yè)者都在從0到1的運營社群，我們應該怎么做呢？要迅速的把你的網(wǎng)由小變大，由粗到細。這個過程如何來實現(xiàn)呢？

我的建議是，所有社群運營的小伙伴，應該聯(lián)合在一起。每個人都有一張網(wǎng)，或大或小，再小也有小的價值。連接在一起，形成一張更大的網(wǎng)，實現(xiàn)更大的價值。然后網(wǎng)和網(wǎng)疊加，網(wǎng)就會變得更加細膩。表現(xiàn)在，可能我是做茶的，茶人社群，你可能是做土特產(chǎn)的社群，都有自己的核心創(chuàng)意產(chǎn)品。相互疊加合作以后，多了一些變形的產(chǎn)品和道具。社群運營者除了運營自己的社群，更應該連接更多的社群。

這樣的話，大家轉(zhuǎn)化的機會就會提高，可能就會增加?；谝粋€社區(qū)如何運營，每天的群分享、群規(guī)，這些東西都是我們在2015年的時候講的比較多的東西。而在今天來說，每一個在運營的社群都有自己的方法。我們覺得更多的應該抬起頭來看看身邊的做社群的小伙伴，大家彼此能夠連接在一起，這個時候會起到事半功倍的效果。

集結(jié)社群、同頻運營、對接品牌，這就是我們現(xiàn)在正在做的三件事情。集結(jié)社群，廣泛的連接社群領(lǐng)域的小伙伴在一起，然后同頻運營，把線上社群的用戶轉(zhuǎn)化到線下的活動場景。

這個時候我們實現(xiàn)的就是社群網(wǎng)的價值。我們打不到魚可能有很多原因，但是只要我們的網(wǎng)足夠大?？赡芪覀儞Q一個產(chǎn)品，跟其他大的品牌合作，對他產(chǎn)生價值，獲得活動補貼的費用，這其實是網(wǎng)的價值在變現(xiàn)，而不是說我們必須要通過自己賣出東西去才能實現(xiàn)價值。

基于用戶的邏輯，大家都是朋友；基于產(chǎn)品的邏輯，所有人都是競爭對手。比如說我是做茶葉的，我另外一個朋友是做茶具的，似乎我們兩個合作是天然的產(chǎn)品互補。賣茶葉的時候可以賣茶具，賣茶具的時候也可以賣茶葉。但是時間一長，如果我們大家按著產(chǎn)品邏輯的價值，我也會做茶具，做茶具的那個朋友，未來也會做茶葉。結(jié)果我們兩個都做了，就又形成相互競爭的關(guān)系。

而基于共同的用戶來說，我們?nèi)魏稳硕际呛献鞯幕锇?。因為即使兩個同樣是做茶葉的人，我發(fā)現(xiàn)我的另外一個朋友他的茶葉毛利比我高，服務體系比我好。而我做自己茶葉和做他的茶葉相比較而言，可能做他的茶葉可能收入更高。

基于共同的客戶，基于長板理論優(yōu)勢互補，我更擅長運營用戶，我就會負責用戶。他更擅長產(chǎn)品，那他就發(fā)揮他的產(chǎn)品優(yōu)勢。所以每一個人其實都有自己的產(chǎn)品價值，產(chǎn)品的價值都是表現(xiàn)在是否能夠連接更多的用戶上。

在一起，擁有一切可能；在一起，可能擁有一切！

以下是互動提問：

問題1：社群初期啟動階段的用戶獲取方式有哪些呢？

答：我介紹一下青年茶人計劃社群初期啟動的方法，我們都是以線上線下方式互動結(jié)合的。當時我們采用的方法是，如果決定要建一個線上的社群，會配合一個比較大的線下活動。通過這個線下活動的傳播跟造勢，還有線下活動到場的人互相加入這個群。

進入群以后要有一個明確的領(lǐng)域，比如青年茶人計劃，茶人，茶或人，是個領(lǐng)域。不一定是賣茶的買茶的，是一些跟茶有關(guān)的人在一起。新開始建立社群的標題要足夠?qū)挿?，本身這個標題要能容納很多人，進入群的人才會多。精準性，要靠后面的運營來實現(xiàn)。

現(xiàn)在社群里面分三種人：一類是話題人物，他不停在群內(nèi)提供話題；一類是積極分子，他時刻參與活動，甚至參與志愿者活動；更多的是吃瓜群眾，吃瓜群眾就是不發(fā)言也不退出。

當?shù)谝粋€群滿了以后，第二個群怎么發(fā)展？我們把這叫做群的繁殖。按我們以前的經(jīng)驗，我們會把上一個群的積極分子拉一個小的后臺群，我們叫做小蝌蚪群，在這個里面達成共識。這大概十幾個人，然后每個人再去邀請兩個人加入這個群。每人邀請兩人，這里面就達到了三十人，達到三十人的時候，我們這三十人就要做一些統(tǒng)一的動作。比如統(tǒng)一修改昵稱、統(tǒng)一提交個人介紹等。

群里面要保證一些有效內(nèi)容的大量提供，如活動信息，有價值的信息。在一個群的拉動過程中必須保持它有大量的有效內(nèi)容提供。到達三十人的時候，我們采取掃碼入群的方式。四處分享群的二維碼跟群的主題和群的內(nèi)容。掃碼入群的同時，看到前面的人都在修改昵稱，在分享跟主題相關(guān)的內(nèi)容，可以引導社區(qū)的氛圍，最后他也會被影響。

問題2：我想問一下，您做社群有什么訣竅？

答：真實。服務個體而非管理群體。絕對的勤奮。

問題3：老師您好，如何建立社群的統(tǒng)一的運營制度呢？

答：社群運營的5個手指：

1、沉淀數(shù)據(jù)發(fā)布信息的媒體平臺、公眾賬號、頭條；

2、不斷地完善群規(guī)；

3、內(nèi)部資源的挖掘機制；

4、外部資源的補充互動；

5、高頻次的線下活動。

如果只留一個手指，就是5。

社群運營的5個手指是中歐讀書群的發(fā)起人潘樂群告訴我的。當時在運營中歐校友讀書群，我們當時的運營方式是一個后臺群運營幾個五百人規(guī)模的前臺群。當時群里有二十幾個人，運營大概五個讀書群。他是這個群的開創(chuàng)人，我是這個讀書群的第六任群秘。他跟我們講社群運營擁有五個手指。第一要有沉淀資源和信息的發(fā)布平臺，就相當于一個媒體公眾號?，F(xiàn)在這種平臺很多，包括微博、博客，都是可以沉淀信息的平臺。

第二個就是不斷完善的群規(guī)。群的規(guī)則建設不是一下就做完的，而是在運行過程中不斷的完善。所以，制定規(guī)則的時候要制定一個制定規(guī)則的規(guī)則。如果有什么情況，需要不斷的迭代規(guī)則。

第三，要有一個內(nèi)部挖掘機制。比如我們中歐讀書群中有一個擊鼓傳花的分享機制。就是說，每一個人分享完以后要推薦一個校友做下一個分享嘉賓，這就是內(nèi)部挖掘機制。還有一個外部的資源補充機制，就是我們還會定期邀請一些作者，來我們?nèi)豪镒龇窒怼?/span>

第五個就是落地的線下活動。中歐群后來也沒落了，因為他前面四個手指全做到了，只有第五個沒有做到。在眾多的社群運營者中，從2014年開始有社群運營到今天還始終保持，沒有沒落的，我們的青年茶人計劃和中國生活群算其中一個。我們之所以還在運營的原因是我們保持了大量的線下活動，社群對我們來說只是方法和手段之一。我們的重點就是大量的線下活動，我們不關(guān)注線上有多少粉絲而是關(guān)注線下活動能來多少人能夠搞多少次活動。

可以以線下活動來作為核心KPI指標來倒推所有運營機制。如果說運營社群有一個竅門的話，那就是做大量的線下活動。讓你的線下活動有人來、有主題、有內(nèi)容、能傳播，可以倒推生出一套運營機制。

問題4：我想建立一個社群，但是無從下手，怎樣建立一個社群？前期要做哪些準備？

答：先運營線下活動，倒逼社群運營。制定規(guī)則，要么試錯，要么學習大量理論。

問題5：老師你好。建了一些群，群友都不活躍，大部分時間自言自語，快要變成死群了，怎么復活？

答：我的方法是這些群不管了，建新群，主要是落地線下活動。

問題6：群友都是天南海北，怎么落地線下活動？

答：聯(lián)動搞讀書會。

作者：季燁

來源：虎嗅網(wǎng)